, , ,

A propósito de Richard Thaler.

Print Friendly, PDF & Email

Descarga aquí el archivo en pdf

La academia de los Nobel ha concedido el Premio Nobel de economía 2017 a Richard Thaler…”por haber construido un puente entre el análisis económico y psicológico de la toma de decisiones por parte de los individuos, explorando aspectos como la racionalidad limitada, las preferencias sociales y la falta de autocontrol que afectan a las decisiones de las personas y los resultados de los mercados”.

Richard Thaler fue discípulo de Daniel Kahneman, psicólogo israelí que recibió el nobel en 2002. Kahneman ya reconoció la parte de éxito de Thaler en su discurso de 2002 y ahora…de nuevo la economía del comportamiento, esa mezcla de economía y psicología que desafió durante años a la teoría tradicional recibe su segundo Nobel.

Quizás sorprenda esta presencia de psicólogos entre economistas, aunque en realidad, bien pensado, la economía no deja de ser una ciencia del comportamiento.

En 2007, Al Roth, un reconocido economista estadounidense, miembro del Council of Economic Advisors se preguntaba cómo era posible que no existiera el Council for Psychological Advisors como institución que asesora en la creación de políticas publicas más eficaces en la mejora del bienestar de los ciudadanos.

En el 2009 la administración de Barack Obama utilizó el conocimiento creado por Thaler para crear un paquete legislativo sobre los planes de pensiones para empleados y en el 2015 instó a todas las agencias federales a incorporar las ciencias del comportamiento en el diseño de políticas públicas.

Pero ¿alguien sabe de qué va todo esto de la economía del comportamiento?

Richard Thaler ha dedicado una buen aparte de su carrera a mejorar la eficacia de las políticas públicas a través de la utilización de la economía del comportamiento.

En 2008 Thaler y Sunstein publicaron el libro convertido ya en un best seller “Nudge, Improving decisions about health, wealth and happiness”

La traducción de Nudge al español no es fácil. Sería algo así como “empujoncito” y lo que se pretende es diseñar el contexto de una toma de decisión para incrementar la probabilidad de un determinado resultado. De acuerdo con Thaler, el diseño deliberado del contexto de una decisión puede ayudar a las personas a tomar mejores decisiones para ellos mismos y para la sociedad, como por ejemplo comer de una manera más saludable o ahorrar más para la jubilación.

Pero no todo vale. Para que una actuación en la arquitectura de una decisión pueda ser calificada como Nudge debe reunir dos requisitos básicos:

En primer lugar, el diseño debe estrictamente preservar la libertad del individuo que toma la decisión.

En segundo lugar, los verdaderos nudges mejoran el bienestar de los individuos que son “empujados” hacia una alternativa concreta.

Nudges son intervenciones sencillas diseñadas para promover decisiones deseables, con el objetivo de influir de forma subconsciente o incluso sabotear determinadas opciones, alterando el contexto en el que se toman. En esencia no deja de ser una manipulación del contexto para orientar el comportamiento del decisor en una determinada dirección, en su propio beneficio.

¿Suena esto a paternalismo? Sí. Y realmente lo es. Thaler y Sunstein lo definen como una suerte de “paternalismo libertario”, no intrusivo, que permite a los gobiernos y empresas intervenir en las decisiones de sus ciudadanos y empleados en su propio beneficio protegiendo al mismo tiempo la libertad de elección. – ¿Suena contradictorio? Sí. Y seguramente lo es.

Sin embargo, Tahler se esfuerza en recordar que los Nudge deben siempre ser escrupulosos en orientar a los individuos hacia opciones que han sido juzgadas como beneficiosas por los propios individuos y en ningún caso restringir la libertad individual reduciendo las alternativas.

Por ejemplo, todos pensamos que es una mejor elección ahorrar para la jubilación que no hacerlo y sin embargo fallamos a la hora de tomar decisiones que cumplan con este objetivo. Los médicos piensan que es mejor reducir la prescripción de antibióticos pero el sistema falla a la hora de reducir el consumo de antibióticos. Todos reconocemos que es una mejor alternativa reducir el consumo de azúcar pero al final siempre caemos…

Diseñar adecuadamente el contexto en el que se toman estas decisiones puede conseguir que un individuo tome las decisiones correctas de manera automática.

Un ejemplo: el equipo de economía del comportamiento del Gobierno Británico envió recientemente cartas a los médicos con capacidad para prescribir antibióticos. El objetivo era claramente reducir la cantidad de antibióticos prescritos para niños. En el proceso, descubrieron algo que permitía una intervención sencilla. Simplemente dando a conocer al médico que sus niveles de prescripción eran mayores que la media de sus colegas se producía un efecto freno sobre la cantidad de recetas de antibióticos que esos médicos emitían.

A este efecto se le conoce como “Norma Social”. Los doctores se vieron “empujados” a prescribir menos antibióticos solo por el mero hecho de verse por encima de la “norma”.

Otro ejemplo: el equipo de ciencias del comportamiento del estado de Michigan ayudó a diseñar una campaña con folletos para mejorar los niveles de cambio del filtros para el agua. En vez de diseñar unos folletos puramente informativos con las ventajas para la salud de los miembros de la familia derivados de los cambios a tiempo de los filtros, diseñaron un folleto en el que cada familia debía escribir las fechas en las que el cambio de sus filtros era necesario y lo convirtieron en un documento de “promesa familiar”.

Lo mismo sucedió cuando el formato de “promesa” (implementation prompt en terminología Nudge) se utilizó para mejorar los niveles de vacunación contra la gripe.

¿Pero cómo funciona esto del Nudge?

La ciencia del comportamiento que soporta la práctica del Nudging se basa en los trabajos iniciales de Kahneman y Tversky. Encontraron que las personas desarrollamos dos tipos de razonamiento. Uno intuitivo (Sistema 1), de carácter automático, rápido y frugal, en el sentido que no consume gran cantidad de recursos cognitivos y tiene además una gran carga emotiva. Esta gobernado por colecciones de hábitos y por tanto difícil de controlar y modificar. La mayoría del trabajo del sistema 1 sucede bajo el radar de nuestra consciencia, de forma silenciosa.

Por el contrario, el sistema 2 opera de una forma más lenta y cuidadosa. Requiere de una cantidad considerable de recursos cognitivos y es deliberado y sujeto a las reglas de la lógica. El sistema 2, también llamado sistema reflexivo comienza a actuar cuando pensamos de una manera organizada. Por ejemplo, cuando resolvemos un Sudoku o cuando contemplamos un problema valorando los pros y los contras de cada alternativa.

Los dos sistemas tienen su momento. No podemos decir que uno sea mejor que otro. El sistema 1 se ha mostrado eficiente en la mayoría de las decisiones del día a día. Sería imposible utilizar el sistema 2 de forma continua. Pero para decisiones que requieren de consideraciones profundas y se espera que el resultado sea más preciso, el sistema 2 arroja mejores resultados.

El problema es que debido al alto consumo de recursos cognitivos del sistema 2, es a menudo suplantado por el más económico sistema 1. Y esto sucede frecuentemente y de manera oculta.

La mayoría de nosotros pensamos que tomamos decisiones de forma deliberada y racional. Sin embargo, la realidad dice que esto solo sucede en un porción limitada del conjunto de nuestras decisiones.

Cada vez que nuestro pensamiento es lastrado por el cansancio, o presionado por la urgencia o la tarea nos resulta abrumadora, somos susceptibles de ser “tomados” por el sistema 1.

La economía de esfuerzo es una regla de nuestro sistema cognitivo. La energía es limitada. Nuestro sistema cognitivo está permanentemente descargando sobre el sistema 1, manteniendo el sistema 2 limitado a una serie de trabajos relativamente reducidos.

Los estudios de Kahneman y Tversky mostraron que el sistema 1 es predominante en el ser humano. Es el sistema dominante de pensamiento que gestiona la mayoría de nuestras decisiones y esto tiene como consecuencia más importante que un buen número de decisiones importantes se toman sometidas a sesgos y heurísticos basados en experiencias pasadas e información limitada.

Y lo que es peor, cuando tomamos una decisión con el sistema automático, el sistema 2 viene en su ayuda, justificando racionalmente la decisión. Utilizamos la potencia de nuestro sistema reflexivo para justificar racionalmente las rápidas conclusiones de nuestro sistema 1.

Sistema 1 (Automático) Sistema 2 (Reflexivo)
Asociativo Deductivo
Sin esfuerzo Arduo
Incontrolado Controlado
Rápido Lento
Emocional Lógico
Subconsciente Consciente
Baja carga cognitiva Alta carga cognitiva

Esta secuencia de saltos entre el sistema 1 y el 2 es la base para el Nudging y el diseño de la “arquitectura” de las decisiones. En esencia, se trata de diseñar el contexto de una decisión para que el sistema 1 opte de forma automática por una opción que en otro contexto supondría la intervención del sistema 2.

Según el propio Thaler: “ La actividad del Nudging permite ayudar a las personas a tomar decisiones que ellos mismos tomarían si dispusieran de una información completa, capacidades cognitiva ilimitadas y un completo auto-control”.

Un ejemplo al que se alude frecuentemente es el ya famoso plan 401 (k) mediante el cual cada trabajador Estadounidense dota voluntariamente una cantidad de su nómina para la jubilación con importantes ventajas fiscales.

La decisión de optar por el plan 401(k) requiere de un trabajo previo de análisis acerca de las capacidades financieras del trabajador y de cuáles serán sus necesidades financieras en el futuro. Es decir, es el sistema 2 el que debe entrar en juego decidiendo entre la utilización de los recursos a corto o a largo plazo.

Ante estas decisiones, la inacción es una de las opciones preferidas del sistema 1. El sistema cognitivo se colapsa cuando aborda la tarea de considerar una acción positiva hacia la entrada en el 401(k) (que por cierto es una decisión que el trabajador debe libremente tomar) y el sistema 1 toma el mando.

¿Pero qué pasa si la inacción significa por defecto aceptar la entrada en el programa de ahorro para la jubilación?

Simplemente cambiando la arquitectura de la decisión se pone a disposición del trabajador una opción a la que puede el sistema 1 sumarse por inacción y que de hecho refleja sus preferencias más profundas. Por otro lado, se mantiene la libertad de los individuos ya que en cualquier momento pueden cambiar su decisión, ahora sí utilizando su sistema 2 para ello.

La utilización de la economía del comportamiento en este contexto ayuda a mejorar el bienestar de las personas y de la sociedad en su conjunto. Pequeñas intervenciones ayudan a las personas a vencer obstáculos cognitivos que impiden optar por sus verdaderas preferencias. La práctica del Nudging en la esfera de las políticas públicas permite hacer realidad verdaderos cambios de comportamiento mediante pequeñas acciones de coste insignificante.

2 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*