Banca del futuro. ¿Un negocio de relaciones?

“La digitalización de los servicios bancarios ya está en marcha y es imparable”.

Robots, sistemas expertos, máquinas que aprenden por sí solas, valoración automática del riesgo, ofrecen oportunidades reales y están aquí para quedarse. Sin embargo, las instituciones financieras deben tener cuidado de no ignorar el comportamiento humano. Las verdaderas relaciones con los clientes solo se establecen finalmente persona a persona y son imprescindibles para el éxito. A pesar de la marea digital, el negocio bancario sigue siendo, de momento, un negocio de relaciones.

¿Sí?..y…¿entonces por qué Monzo (www.monzo.com) tiene cola de espera de 2 meses?

Un banco que solo existe en tu móvil, sin sucursales y con 400.000 clientes activos y 25.000 en cola de espera para poder formar parte de esta comunidad.

¿Cómo es posible afirmar que la banca sigue siendo un negocio de relaciones, mantener que estas relaciones se perfeccionan persona a persona y al mismo tiempo asumir que la banca del futuro es algo parecido a Monzo?

A primera vista Monzo tiene un atractivo limitado, sobre todo contra viejos cocodrilos como Nationwide o First Direct. No hay tarifas de instalación o uso, y no hay cargos por gastos en el extranjero. Pero tampoco hay sucursales y no hay hipotecas ni cuentas de ahorros, sólo una tarjeta prepagada MasterCard. Pero para las personas que pasan la vida en sus teléfonos inteligentes, es más que un banco convencional. «Es mucho más emocional”.

El futuro a medio plazo de la transformación digital resulta todavía impredecible.

Fintech, blockchain, onboarding online y robots asesores: los servicios financieros no son una excepción en lo que se refiere a la transformación digital. Gran parte de lo que antes era pura ficción ya está en camino hacia el mercado.
La diversidad de plataformas también conducirá a nuevos modelos, nuevas reglas y nuevas realidades. Los retos que plantea la digitalización son tan importantes como los beneficios potenciales, aunque con demasiada frecuencia se ignoran.
Es posible que con el tiempo se mantengan y convivan distintos modelos de negocio, incluso compartiendo clientes. Nuevas iniciativas que actualmente surjan, pueden extinguirse en 5 años o incluso menos. Pueden ser engullidas por otras especias más antiguas o incluso servir como punto de apoyo para opciones igualmente disruptivas pero con más recursos. (Google, Apple, Amazón?).

Sin embargo, cualquiera de los modelos que pretenda sobrevivir al tsunami deberá ponerse a trabajar en los siguientes aspectos de su relación con los clientes.

Una interfaz de multi-canal combinada con un seguimiento del comportamiento del cliente.

Las herramientas digitales no deben reemplazar a los asesores de clientes, sino que deben apoyar el proceso de construcción de una relación sólida, confiable y sostenible con los clientes. En escenarios como estos, la transparencia es clave. Toda la relación con el cliente debe reflejarse en una solución de software inteligente. Con la ayuda de las herramientas adecuadas, los datos del cliente generados deben ser analizados de forma exhaustiva y continua. Además, se debe integrar en el sistema un monitoreo efectivo del comportamiento, ya que los puntos de contacto entre clientes y asesores de clientes continúan disminuyendo. Gracias al monitoreo del comportamiento, los asesores de clientes pueden detectar rápida y eficientemente cuando se requiere contacto personal. Además, este tipo de análisis de datos puede ayudar a identificar el potencial de ventas cruzadas y potenciales.

La personalidad importa.

Como la transformación digital lleva a una disminución del número de puntos de contacto entre el cliente y el asesor del cliente, los puntos de contacto restantes tienen que coincidir aún más estrechamente. El procedimiento no es diferente a las plataformas de citas. En lugar de hacer coincidir clientes y asesores según criterios aleatorios, como la primera letra del nombre del cliente, el criterio clave es si las personalidades de los individuos son altamente compatibles. Todos sabemos que tener aficiones, estilos de vida y antecedentes educativos similares es la manera más rápida y eficaz de preparar el terreno para una relación de confianza. Por otra parte, estudios recientes en este campo han demostrado que en situaciones de óptimo “emparejamiento” entre asesores y clientes, la sensibilidad ante los precios por parte de los clientes es menor y están más abiertos a la compra de productos y servicios adicionales.

Herramientas digitales en el lado del cliente.

Así como los asesores de clientes necesitan las herramientas digitales adecuadas, los clientes también necesitan sus propias herramientas digitales para llevar a cabo las actividades bancarias diarias. Estas soluciones deben ser seguras, rápidas y flexibles en el lugar y el momento en que pueden utilizarse. Pero lo más importante es que deben ser extremadamente sencillas. A diferencia de las herramientas configuradoras de automóviles que se pueden utilizar para seleccionar un nuevo coche familiar, las herramientas comparables para la banca o la planificación de pensiones y las transacciones financieras se consideran más una necesidad que una forma de entretenimiento. Esto hace que la simplicidad y el manejo intuitivo sean aún más cruciales.

KISS (Keep it simple, stupid).

Tradicionalmente, los bancos operan con una cartera de 100 a 150 productos. De éstos, sólo entre seis y diez son usados efectivamente por la mayoría de los clientes. Además, para las soluciones en línea, la tasa de deserción aumenta un 50 por ciento con cada clic adicional.
Una forma de mantener la sencillez necesaria es acudir a soluciones modulares basadas en paquetes. Se trata de construir paquetes con las funcionalidades comunes a distintos segmentos de clientes. Los clientes pueden así ver simplificadas sus opciones de compra.
No obstante, estos paquetes, pueden no ser igual de atractivos para todos los segmentos de clientes. En otros casos, la modularidad puede resultar beneficiosa para clientes más sofisticados, con mayor cultura financiera y más conscientes de sus propias necesidades.

Fundamentalmente, el aspecto más importante de la herramienta es que debe minimizar el esfuerzo mental que el cliente necesita hacer durante la decisión de compra. Cuando esto sucede, aumentan las probabilidades de que los clientes consigan comprar todos los servicios que realmente necesitan. El efecto tranquilizador de haber encontrado una solución integral aumenta la satisfacción del cliente y su confianza en las herramientas digitales. Pero también aumenta la confianza en el banco y en su asesor personal.

El componente humano establece los límites.

Por el momento, el debate en muchos bancos tradicionales se ha centrado en las medidas de eficiencia, la reducción de costes y la reducción de la mano de obra. Cualquier cosa que pueda ser automatizada, virtualizada o robotizada ya ha sido digitalizada o pronto lo será. En esta transformación implacable, el empleado se ha convertido en un obstáculo. Los seres humanos son simplemente demasiado lentos, demasiado desestructurados, y siguen sus emociones y sentimientos con demasiada frecuencia.

Pero son precisamente estos «sesgos» humanos las que sostienen la clave del éxito en las relaciones con los clientes. Las pautas de pensamiento y comportamiento son el producto de la evolución humana y a menudo están ancladas en nosotros genéticamente. En estos patrones de comportamiento, las interacciones sociales juegan un papel importante. Aquí, incluso los algoritmos más sofisticados están condenados al fracaso, ya que los procesos del pensamiento humano, las emociones y la espontaneidad no estructurada en las decisiones de compra o en las de abandono de una entidad son insondables para ellos.

Las relaciones personales siguen siendo materia de personas.

Al igual que cualquier otro proveedor de servicios, los bancos deben pensar cuidadosamente en cómo quieren gestionar y optimizar la interfaz crítica entre clientes y asesores de clientes en el futuro. De lo contrario fracasarán. La previsión del comportamiento de los clientes, aunque analizable utilizando técnicas cuantitativas, sorprende a menudo al desvelar que nuestra conducta resulta en ocasiones desestructurada e impredecible. Por ejemplo, después de una gran herencia, a menudo se espera que los asesores expliquen cómo debe invertirse adecuadamente una fortuna así. Un robot-asesor no sería capaz de responder adecuadamente a una pregunta tan compleja y multidimensional. En la mayoría de los casos, un asesor humano tiene que identificar primero las necesidades, deseos y metas individuales del cliente.

Esto demuestra que el negocio bancario moderno ha ido más allá de la simple oferta de productos. Los clientes esperan soluciones completas para temas como la planificación de pensiones, los préstamos, la financiación inmobiliaria y la creación de empresas. Sólo después de haber determinado hacia dónde se dirige el viaje personal del cliente, pueden entrar en juego los ayudantes digitales, por ejemplo, mediante la creación de un portafolio apropiado. En estas áreas, las herramientas digitales tienen mucho sentido, ya que hacen que las decisiones sean más rápidas, eficientes y racionales que los humanos.

Más allá de los datos.

En este sentido, los factores clave como la edad, los ingresos, la ocupación, la situación familiar y financiera actual, así como las obligaciones financieras a largo plazo, por ejemplo, las hipotecas o en su caso, la educación de los hijos, pueden determinarse de forma sencilla y cómoda utilizando herramientas en línea. Sin embargo, un asesoramiento genuinamente individualizado que sea válido a largo plazo requiere una información mucho más detallada. Los hechos blandos, como los planes de vida, los sueños, los miedos, las expectativas personales para el futuro y la tolerancia al riesgo personal, juegan un papel fundamental. Estos hechos blandos, no estructurados y quizás poco racionales, no son suficientemente concretos (de momento) para que las máquinas puedan procesarlos con eficacia.