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Choque cultural. ¿Qué sucede el día después de una fusión?

Choque Cultural

Choque cultural: lo que esconde una fusión.

Las fusiones y adquisiciones son más frecuentes que nunca. De hecho son ya un fenómeno habitual para muchos empleados. Según Mergerstat, se espera que aproximadamente uno de cada tres empleados se enfrente a una fusión o adquisición a lo largo de su vida laboral.

Pero muchas de estas fusiones, no funcionan como se esperaba. De hecho parece que el 30% de las fusiones fracasa antes del primer año y el resto, hasta el 55%…poco después.

Tras la primera ola de fusiones todos los esfuerzos se centraron en analizar los aspectos estratégicos, financieros y operativos de una fusión. Sin embargo, cuando se puso de manifiesto que las sinergias calculadas desde un punto de vista financiero u operativo no llegaban a materializarse, se comienza a mirar el “lado humano” de las fusiones como la causa potencial del fracaso; “El excel no es necesariamente la realidad”.

Cuando dos empresas deciden fusionar e integrar sus operaciones, todos los patrones de interacción se ven profundamente afectados: estructuras organizativas, líneas jerárquicas, toma de decisiones, rendición de cuentas, quién hace qué..

¿Y qué pasa con la gente que se enfrenta a esta transición? Sus aspiraciones y expectativas también se ven afectadas. Las reglas cambian, llega la incertidumbre ¿Qué sucede con el compromiso, la satisfacción, el absentismo, el stress, el rendimiento…?

La palabra clave es conflicto.

Los socios de una fusión no sólo tienen objetivos diferentes, sino también diferentes percepciones de la realidad. No solo surgen conflictos acerca de cómo afrontar el futuro, la estrategia, las operaciones y el día a día. También surgen conflictos sobre cómo resolver el propio conflicto. En cada paso, el conflicto está implícito.

Todo esto se ha etiquetado bajo distintos términos:’choque cultural’,’nosotros contra ellos’, “dinámica de desconfianza”. ¿Pero qué es lo que se esconde tras estas etiquetas?

De qué hablo cuando hablo de cultura.

Pues “es el grado en el que los integrantes de una organización comparten creencias acerca de la mejor forma de hacer algo”. Es corta, sencilla y operativa y permite identificar las causas que dan explicación a lo que sucede después de una fusión.

Con independencia de cómo se crearon estas creencias, lo que nos interesa es determinar cuáles son sus efectos. El reto consiste en identificar cómo se comportará una organización resultante de la fusión de dos grupos internamente homogéneos pero distintos en términos de creencias.

Qué es el choque cultural.

Una buena parte de los comportamientos de los integrantes de una organización no están dirigidos por normas explícitas. Es el propio empleado quien improvisa de acuerdo a la existencia de determinadas creencias y valores que guían el comportamiento en ausencia de normas. Es decir, que en ausencia de normas explícitas, son las creencias las que guían la acción. En organizaciones con culturas fuertes (mayor homogeneidad) esto provoca unos mayores niveles de confianza en el comportamiento de “los otros”.

Lo que se produce tras la integración de dos organizaciones con distintos niveles de homogeneidad es la pérdida de confianza en el comportamiento de los otros en ausencia de normas. Esto es el choque cultural.

Los efectos del choque cultural.

La siguiente lista no es exhaustiva, pero responde de forma bastante ajustada a nuestra experiencia en la integración de organizaciones.

Los efectos de la cultura en una combinación de organizaciones se concretan en los siguientes aspectos:

  • Delegación y seguimiento.
  • Motivación.
  • Toma de decisiones.
  • Experimentación y asunción de riesgos.
  • Coordinación.
  • Política.
  • Comunicación.

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Delegación y seguimiento.

Delegar es en esencia una decisión entre perder el control personal sobre un asunto y tener a la persona más apropiada sobre dicho asunto. El coste de delegar proviene de la existencia de diferentes creencias acerca de cómo se deben hacer las cosas. Ante una divergencia de creencias, la persona en la que se delega puede decidir cursos de acción distintos a los que uno elegiría por sí mismo.

Ante la existencia de heterogeneidad en las creencias aumenta la percepción por parte del jefe de que el empleado puede acabar tomando una decisión incorrecta.

Por tanto, la heterogeneidad de creencias proporciona más razones al jefe para mantener el control y preferir “no delegar” y “controlar”.

Además, el jefe preferirá delegar actividades importantes en empleados con creencias similares (cultura similar) que seguramente serán aquellos que provienen de su propia organización.

Motivación y Compromiso.

En este contexto, cuando tras una fusión de dos organizaciones se tienen que tomar decisiones acerca de cursos de acción, lo esperado es que existan miembros de la organización que discrepen y sientan que se está tomando el camino equivocado.

Ante la existencia de heterogeneidad, aumenta la probabilidad de que se genere insatisfacción en la toma de decisiones. Y esto afecta a la percepción personal acerca de la utilidad que me reporta pertenecer a esta organización.

Por otro lado, cuando se tiene la impresión de estar invirtiendo el propio esfuerzo en un curso de acción en el que no se cree, se reducen los niveles de motivación.

Además, aumentarán las discusiones acerca de cuál es el mejor curso de actuación, complicando en buena medida la toma de decisión.

Por tanto, lo esperado es que los niveles de motivación y compromiso desciendan tras la fusión. La organización tenderá a buscar homogeneidad atrayendo a los centros de decisión a personas con creencias similares. Esto termina dificultando la fusión generando dos grupos (bandos) homogeneos, pero con creencias diferentes entre ellos. Se pondrán en marcha procesos de selección interna orientados a filtrar a personas en virtud de sus creencias (cultura) y por tanto en función de sus más alto niveles de predecibilidad.

Toma de decisiones.

…Y sin embargo, una ventaja fundamental de la existencia de creencias dispares (lo que genera un abierto desacuerdo) es que la organización comienza a invertir más esfuerzo en actividades orientadas a “convencer” a los otros acerca de nuestras propias preferencias. Este tipo de actividades producen una mayor cantidad de búsqueda de datos, análisis y en general presentaciones argumentales que buscan demostrar que “mis creencias son más acertadas que las tuyas”.

Esto genera dos efectos:

El efecto beneficioso es que las decisiones se tomarán contando con una mayor información y mayores niveles de análisis.

Por otro lado, aumentarán las actividades puramente argumentativas (“a quién le importa la verdad”) que retrasan y complican las decisiones.

Por tanto, lo esperado es que las decisiones se compliquen tras la fusión en grupos de decisión heterogéneos. Esto por un lado beneficia la profundidad de los análisis y datos aportados a la decisión. Por otro lado dificulta el proceso de decisión ya que lo que se pone en juego cada vez es “mi sistema de creencias” que es necesario defender.

Experimentación y asunción de riesgos.

La experimentación consiste en probar diferentes cursos de acción y aprender acerca de los resultados de cada uno de ellos. Los efectos esperados de la heterogeneidad cultural sobre la experimentación no son claros.

Por un lado un empleado preferirá tomar cursos de acción cuyo riesgo sea menor (resultado más cierto), perjudicando con ello los niveles de experimentación.

Sin embargo y desde un punto de vista puramente teórico, si se tiene en cuenta la aversión al riesgo, es posible que se tienda a “diversificar” optando por generar cursos de acción alternativos, aumentando con ello los niveles de experimentación.

No parece que exista acuerdo en la bibliografía acerca de cómo se comportarán los empleados con respecto a los niveles de experimentación.

Sin embargo, en nuestra experiencia, los niveles de experimentación disminuyen, confirmando con ello la tendencia a la homogeneización de la organización resultante.

Coordinación y alineamiento.

Las actividades de coordinación buscan el alineamiento organizacional. El ejemplo más característico es el que se produce tras una decisión estratégica. Tras ella, las actividades de coordinación buscan alinear a la organización con esa decisión y orientar el comportamiento de los empleados en una determinada dirección.

En general, el tiempo de coordinación será menor en organizaciones más homogéneas (cultura más fuerte). Por tanto, lo esperado es que tras una fusión el tiempo de coordinación sea mayor.

Los comportamientos de dos personas están más alineados cuando comparten creencias previas. Por tanto, del tiempo de coordinación tras una decisión aumentará en función del grado de heterogeneidad de las creencias (fortaleza cultural).

Política y actividad de pasillo.

Cuando las personas en una organización están en desacuerdo acerca de cursos de acción, desarrollan todo tipo de actividades orientadas a convencer a los otros. Estas actividades, las “actividades de pasillo” o “actividades de influencia” pueden tomar muchas formas como comunicaciones sesgadas, presión social, alianzas negociadas etc…

Todas ellas forman parte de un despliegue general para “ganar” en el proceso.

Lo esperado por tanto es que tras una fusión , aumenten las “actividades de influencia” orientadas a influir en los diferentes cursos de acción y decisiones.

Comunicación.

Como parte de las actividades de influencia se encuentra la distorsión de la comunicación.

En ocasiones, las actividades de las personas en la toma de decisiones tienen como objetivo “ganar en la discusión” más allá de que la decisión sea la más conveniente para la organización. Una buena parte de las actividades argumentativas tienen su origen en estos procesos.

La comunicación es una parte muy importante del proceso de toma decisiones. Cuándo lo que está en juego es mi propio sistema de valores o mi propio interés, lo esperado es que se compartan aquellas piezas de información que tienen más probabilidad de mover a los otros hacia mi sistema de valores. Esto es lo que se llama distorsión en la comunicación o comunicación sesgada.

La comunicación sesgada es una actividad típica de influencia y lo esperado es que aumente en la misma medida en la que dos personas difieren acerca de un curso de actuación. Es decir, que aumente en presencia de heterogeneidad cultural.

Diferencias en el corto y el largo plazo y contrapartidas de la homogeneidad cultural.

Los efectos de la heterogeneidad cultural aparecen casi inmediatamente tras una fusión y son claramente palpables en todos los niveles de la nueva organización, con independencia del nivel de hibridación.

En general, la fortaleza organizacional (homogeneidad) se va generando con el tiempo por la propia organización. Es decir, lo esperado es que la heterogeneidad de creencias y valores se vaya reduciendo, siempre que existan las condiciones de estabilidad y éxito de la organización resultante.

Sin embargo, la fortaleza organizacional (homogeneidad) que genera claros beneficios operativos tiene también sus contrapartidas.

La fortaleza cultural, entendida como homogeneidad de creencias y valores no mejora necesariamente la capacidad de adaptación ante cambios en el entorno competitivo.

La “fortaleza cultural” puede transformarse fácilmente en “rigidez cultural” lo que hace a la organización menos flexible y reduce su capacidad de adaptación.

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