¿ Estrategia ? No, aquí no tenemos tiempo para eso.

Volviendo a los principios.

Ninguna idea ha sido tan «mareada», mal usada, lavada y puesta a secar tantas veces como la estrategia. Y la verdad es que algunas veces dan ganas de tirarla a la basura.

La mayoría de los managers tienen dudas para situar la fina línea que separa la estrategia y las operaciones en la vida diaria, y no es para menos. Una forma de distinguir entre ambas es considerar que una decisión estratégica es aquella que se toma entre alternativas mutuamente excluyente y cuyo resultado sienta sólidamente las bases para el rendimiento de la empresa.

En definitiva: «tengo que concentrarme o expandirme, ordeñar o invertir, contratar o externalizar, invertir o pagar dividendos a los accionistas……….soplar o sorber».

La palabra clave es Renuncia.

Trazar una estrategia es un proceso de decisión entre alternativas mutuamente excluyentes. Por eso, la palabra clave es renuncia. Si en el proceso de diseño de la estrategia no existe una profunda sensación de renuncia, es que no se están tomando decisiones realmente estratégicas.

¿Por qué tengo yo que renunciar a nada?

Es sencillo: es necesario renunciar porque los recursos son limitados.

Para los CEOs de alguna empresas, esta renuncia explícita les parece un sinsentido ya que la sensación que les produce es la de estar «perdiendo oportunidades». Este es el motivo por el cual el plan estratégico se define de una forma tan ambigua que permite encajar en él prácticamente todo lo que a alguien se le ocurra que puede ser un negocio.

El análisis por sí solo no permite tomar decisiones estratégicas.

El concienzudo análisis no suele arrojar de manera automática la decisión correcta. Elegir entre dos alternativas estratégicas requiere del juicio de los gestores, normalmente en situaciones de alta incertidumbre, sin disponer de toda la información y asumiendo que los participantes en la decisión pueden tener diferentes perspectivas e intereses.

Las decisiones estratégicas son controvertidas.

La cadena Blockbuster, después de una época de gran éxito, tuvo que afrontar la llegada de internet al negocio de la distribución de películas. La compañía, con grandes cantidades de cash disponibles tuvo que afrontar una difícil decisión estratégica. En opinión de los gestores, la compañía debía utilizar el cash disponible para invertir en el negocio proporcionando nuevas alternativas a los clientes, mientras que Carl Icahn el mayor accionista de la compañía pensaba que se debía remunerar agresivamente al accionista por medio de dividendos para que de esta manera los accionistas pudieran invertir su dinero en otros negocios.

Los principios son extraordinariamente sencillos y  han permanecido invariables a lo largo de toda la historia.

1. Crear valor (obtener un retorno superior al coste del capital) significa obtener un mayor retorno que tu competidor medio.

2. Para obtener un mayor retorno es necesario tener una ventaja competitiva o competir en un mercado extraordinariamente atractivo.

3. Solo hay dos maneras de obtener una ventaja: tus precios deben ser más altos o tus costes más bajos (incluyendo los costes de capital e impuestos).

4. Los sectores extraordinariamente atractivos son aquellos en los que las fuerzas de la competencia están anuladas. Puede ser por que se trate de sectores con pocos competidores, por efectos de la propia legislación que los regula, o porque la demanda crece más rápido que la oferta.

El auténtico trabajo estratégico es la creatividad para generar nuevas alternativas dentro de estos escuetos principios básicos.

La concentración del trabajo estratégico en estas 3 sencillas ideas (vender más caro que la competencia o mejorar sus costes o encontrar un sector especialmente favorable) significa generar nuevas ideas para competir en este marco. La creatividad es por tanto más importante que el esfuerzo por reinventar la rueda. Los principios siguen siendo los mismos.