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Gestión del conocimiento: como humo se va !!

el conocimiento se va como el humo

Los esfuerzos por reducir el tamaño de las plantillas mostrarán en algún momento que conforme vemos desfilar a los empleados más veteranos, también se va con ellos una buena dosis de conocimiento acumulado durante años y años de ejercicio profesional. Y lo peor de todo es que las compañías no están haciendo demasiado para parar la fuga, quizás porque ya es demasiado tarde.

Muchas compañías argumentan que ya han puesto los recursos necesarios para gestionar el conocimiento y que la tecnología actual permite crear y distribuir los contenidos necesarios para el correcto rendimiento del personal. Y esto es cierto, siempre que estemos hablando de ese tipo de conocimiento que se puede “enlatar”.

La mayoría de las practicas de gestión del conocimiento continúan concentrándose en el ciclo creación-almacenamiento-distribución. En este sentido, la Gestión del Conocimiento no parece haber evolucionado de la clásica Gestión de la Información. Lo que si ha evolucionado son las herramientas tecnológicas que permiten realizar los procesos antes mencionados y que permiten también poner a disposición del personal en la organización todo tipo de información codificada y convenientemente enlatada en formato texto, audio, video o cualquier otro imaginable.

El problema real, no está en mantener este conocimiento enlatable que por su propia naturaleza es tangible y por tanto más fácilmente adquirible y replicable. El problema está en mantener el conocimiento “no enlatable” que se nos va cuando reducimos las plantillas a base de prejubilar personal desde los 50 en adelante. En este caso, el conocimiento se nos va como el humo.

Gestionando el conocimiento tácito.

 Los años de experiencia desarrollados en una profesión o en una industria van posando en el profesional todo un fondo de conocimiento que más que conocimiento es sabiduría, difícilmente “aprensible” y comunicable. A nosotros nos gusta pensar que este tipo de conocimiento se almacena de forma considerable en la nariz, permitiendo al profesional detectar mediante su desarrollado olfato, situaciones especiales, casos que se salen de la norma y que deben ser tratados de forma diferente a como dicta el libro. Este tipo de conocimiento es intangible y difícilmente comunicable de forma académica y es precisamente por esto que constituye una ventaja competitiva sólida.

Es el conocimiento que se adquiere a través de una experiencia sobre la que se ha recapacitado. Sobre la que, de forma consciente, se ha aplicado algún tipo de pensamiento que permite mejorar las prácticas. Es un conocimiento que se aprende, pero que no puede ser enseñado ya que forma parte de un proceso de descubrimiento sobre el que actúan el tipo de experiencias vividas y el tiempo. Y el tiempo, como el humo, se nos va entre las manos viendo como los profesionales que han desarrollado una fina nariz se nos van de las compañías sin haber transmitido su sabiduría provocando un proceso de amnesia corporativa. Se van en definitiva las personas en las que las compañías invirtieron para desarrollar un talento que ahora parece prescindible, por demasiado caro.

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Integrando la Fuerza de Ventas en procesos M&A.

Integrando la fuerza de ventas

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La actividad de fusiones y adquisiciones continuará creciendo en 2017.

La actividad de fusiones y adquisiciones ha repuntado de nuevo durante el pasado año 2016, dejando atrás el estancamiento que supuso la gran crisis. Las previsiones para 2017 son de sano crecimiento de la actividad de M&A en España estimado en un +54% por Oxford Economics.

Sin embargo, aunque la mayoría de los procesos de M&A persiguen mejorar el valor para el accionista, menos del 20% lo consigue (KPMG) y solo un 30% consigue mejorar las tasas de crecimiento previas a la fusión.

¿Cual es el papel de la red comercial en el éxito de una integración?

A menudo, de manera desproporcionada, tanto managers como consultores hacen hincapié en las sinergías derivadas de la eliminación de duplicaciones de costes. La eliminación de duplicaciones del servicio al cliente, gastos generales y de administración, la integración logística, todas ellas áreas críticas en una fusión, son sin embargo más rápidas y fáciles de implementar que la consecución de sinergías de crecimiento en ingresos.

Sin embargo, según el análisis ZS en compañías del SP500, una caída post-fusión del 1% en ventas, necesitaría de unas sinergías en costes del 28% para mantener el valor para el accionista. Y una mejora de los ingresos post-fusión del 3,5% eliminaría la necesidad de acudir a las sinergías de costes en absoluto.

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Reestructurar preservando el talento.

Reestructurar preservando el talento
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Las compañías van a continuar reestructurando sus organizaciones a pesar de que lo peor de la crisis haya pasado. En los 80 las reestructuraciones comenzaron por la ola de fusiones y adquisiciones y la reconversión industrial, en los 90 la reingeniería encontró en las reestructuraciones la mejor herramienta para “hacer más con menos” y así continuarán las compañías utilizando la reestructuración de plantillas para adaptar sus capacidades de producción a los niveles de demanda en cada momento, para mejorar la productividad de la organización, para hacer frente a la globalización y adaptarse al entorno competitivo.

Durante los últimos 30 años se han llevado a cabo muchos procesos de reestructuración en España. Algunos “sonados” y otros menos llamativos y quizás más eficaces. Ni todos los procesos de reestructuración se hacen mal ni tienen que ser profundamente traumáticos para las personas involucradas ni para las organizaciones. Nosotros pensamos que las compañías pueden hacer frente a los procesos de reestructuración de una forma más estratégica, aprovechando la experiencia y sobre todo aprovechando estas situaciones para preservar el talento y mejorar la capacidad de la compañía para competir en un nuevo entorno.

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¿ Estrategia ? No, aquí no tenemos tiempo para eso.

Volviendo a los principios.

Ninguna idea ha sido tan “mareada”, mal usada, lavada y puesta a secar tantas veces como la estrategia. Y la verdad es que algunas veces dan ganas de tirarla a la basura.

La mayoría de los managers tienen dudas para situar la fina línea que separa la estrategia y las operaciones en la vida diaria, y no es para menos. Una forma de distinguir entre ambas es considerar que una decisión estratégica es aquella que se toma entre alternativas mutuamente excluyente y cuyo resultado sienta sólidamente las bases para el rendimiento de la empresa.

En definitiva: “tengo que concentrarme o expandirme, ordeñar o invertir, contratar o externalizar, invertir o pagar dividendos a los accionistas……….soplar o sorber”.

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La organización fértil.

Organización fértil

Plantando en suelo fértil.

Por decirlo fácil: existe ya suficiente experiencia tanto en el campo de la formación como en los programas de cambio organizacional que demuestran que la mayor dificultad a la que nos enfrentamos a la hora de hacer realidad el cambio es ser capaces de introducir verdaderas modificaciones en los comportamientos individuales. Si pensamos en los presupuestos, cada vez mayores que las compañías están invirtiendo en la formación de sus empleados con el objetivo de implementar el cambio, parece necesario sentarse a pensar por unos minutos acerca de la eficacia de la formación como estrategia de cambio.

Tanto si la formación ha sido bien valorada o no por los asistentes en cualquiera de sus facetas, o si se ha localizado en conocimientos, habilidades o competencias, haya sido cual haya sido su ámbito de actuación, incluso cuando la valoración de su aplicabilidad haya sido alta, por sí misma no es suficiente para introducir cambios en los comportamientos diarios de los empleados. Seamos claros, la formación como única estrategia de cambio no ha funcionado.

Y nos duela o no, solamente el comportamiento de las personas puede mejorar el rendimiento de la organización. Las inversiones solo se convierten en rendimiento a través del comportamiento de las personas. Todo lo demás es humo.

¿Por qué sucede esto? ¿Cuál es el motivo por el cual existe esta desconexión entre lo que sucede en el espacio de formación y lo que después sucede en el lugar de trabajo?

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Mejorando la construcción del presupuesto anual

El presupuesto anual puede llegar a ser un proceso largo y tedioso que consume una gran cantidad de tiempo y energía y cuya utilidad real puede ser percibida como márginal. Pero no tiene por qué ser así. El equipo de dirección puede condensar el tiempo que dura el proceso y centrarse en la elaboración de concisos planes de acción que reflejen la dinámica cambiante del entorno en este momento. Leer más

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Perspectives: Tendencias de fondo para el próximo lustro

Durante el verano de 2014, mientras la economía de la UE y los mercados de capitales iban confirmando una especie de estado de atonía a la espera de los movimientos del BCE, se iba afianzado entre los directivos la idea de que este estado de “gran recesión” no sería algo tan pasajero como se anunciaba a finales del 2013 y que el estado de crisis estaba fuertemente anclado en la mente de los consumidores. Leer más

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El Precio Justo

Es un hecho más que demostrado que después de haber tomado una decisión en materia de precios, nadie está contento con ella. El motivo de esta inseguridad es que no nos podemos sacudir la sensación de que hagamos lo que hagamos, siempre estamos en condiciones de perder algo. Leer más

Alineando los territorios de la Fuerza de Ventas

Un mal rendimiento de la fuerza de ventas se atribuye en ocasiones a deficiencias en las capacidades de cada uno de los vendedores, cuando en realidad en muchas ocasiones, se debe a un mal diseño de los territorios. Leer más

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Involucrando a los clientes en el Plan de Formación

Mejora del Desempeño

Las grandes compañías B2C invierten importantes cantidades en programas de marketing que han sido previamente testados con sus clientes.

Las compañías de servicios al consumidor, cuya ventaja competitiva se encuentra en muchos casos en los comportamientos de sus empleados, no deberían perder de vista la percepción que sus clientes tienen de estos comportamientos, de cara a construir planes de formación y mejora del desempeño que estén moldeados por lo que el cliente espera recibir y no solo por lo que los directivos piensan que hay que ofrecer. Leer más