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¡Ya es oficial! Los directivos españoles no sabemos delegar.

Ya es oficial. Los directivos españoles no sabemos delegar y esto perjudica a la competitividad del país.

El World Economic Forum lo ha confirmado. Los directivos españoles estamos menos dispuestos a delegar autoridad que los países de nuestro entorno.

En Julio de 2016 Caixabank research publicaba un documento de trabajo titulado Radiografía de la productividad del trabajo en España.

A lo largo del documento se evidenciaba que las ganancias de productividad aparente de nuestra economía en las últimas dos décadas han sido reducidas.

Como causas, los sospechosos habituales: la menor dimensión de nuestra empresas, un menor grado de internacionalización, una empleabilidad limitada de la oferta de trabajo, especialización en sectores más intensivos en el factor trabajo y elevada tasa de temporalidad. Solo al final del trabajo, aunque mejor tarde que nunca, aparecía una variable que normalmente no se incluía en los análisis económicos de la productividad del trabajo: la autonomía de los trabajadores.

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A propósito de Richard Thaler.

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La academia de los Nobel ha concedido el Premio Nobel de economía 2017 a Richard Thaler…”por haber construido un puente entre el análisis económico y psicológico de la toma de decisiones por parte de los individuos, explorando aspectos como la racionalidad limitada, las preferencias sociales y la falta de autocontrol que afectan a las decisiones de las personas y los resultados de los mercados”.

Richard Thaler fue discípulo de Daniel Kahneman, psicólogo israelí que recibió el nobel en 2002. Kahneman ya reconoció la parte de éxito de Thaler en su discurso de 2002 y ahora…de nuevo la economía del comportamiento, esa mezcla de economía y psicología que desafió durante años a la teoría tradicional recibe su segundo Nobel.

Quizás sorprenda esta presencia de psicólogos entre economistas, aunque en realidad, bien pensado, la economía no deja de ser una ciencia del comportamiento.

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La contraoferta laboral

Me ha sucedido con algunos candidatos, que una vez de haber sido seleccionados para el puesto al que aplicaban y después de haber superado todas las fases del proceso de selección e incluso haber ultimado las condiciones contractuales de incorporación en su nueva empresa, de repente deciden quedarse en su actual compañía, aludiendo: “me han hecho una contraoferta, que no puedo despreciar”.

A parte del trastorno que este hecho representa, especialmente por tener que reanudar el proceso, con la consabida pérdida de tiempo para el profesional de selección y para la empresa contratante. Observamos los siguientes inconvenientes para el candidato, dignos de tener en consideración, por la toma de dicha determinación y que ahora relacionamos:

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Valor de marca: donde Marketing y Capital Humano se encuentran.

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Donde Marketing y Capital Humano se encuentran.

Desde que en los años 80 se empezara a hablar de la filosofía de gestión basada en la creación de valor para el cliente, el Capital de Marca (Brand Equity) se ha convertido en uno de los conceptos clave del marketing. La necesidad de hacer más tangible el proceso de creación del valor de una marca ha llevado a la elaboración de un amplio abanico de modelos que explican este proceso ( A día de hoy hay casi 300 modelos de Brand Equity en el mundo). La mayoría de estos modelos se basan en la creación de valor para el cliente y sugieren que el capital de marca se origina desde el conocimiento de la marca por parte de sus clientes.

Los enfoques más integrados que parten de una perspectiva interna y tienen en cuenta no solo el conocimiento de la marca por parte del cliente, si no otras circunstancias como los comportamientos de los empleados de acuerdo con los valores de la marca son bastante más escasos. Sin embargo, la creación de valor de marca desde dentro es una idea extremadamente relevante: los empleados no solo representan un importante grupo de interés si no que también constituyen, especialmente en el sector servicios, una fuente muy relevante de creación de valor para la marca.

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El rol del gestor de cuentas clave.

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Mejorando la eficacia del Gestor de Cuentas Clave.

Nuestros clientes en ocasiones nos preguntan, ¿son nuestros KAM las personas adecuadas para este puesto?. A primera vista parece una pregunta lícita, pero si le damos una vuelta, antes de responder directamente a esta cuestión, deberíamos dar respuesta a otras más básicas como ¿Qué es exactamente lo que la organización espera de un KAM?

Diferentes compañías tienen distintas descripciones de un KAM y estas descripciones requieren para su cumplimiento de diferentes habilidades y competencias.

Por ejemplo, una compañía industrial en un proceso de globalización creó una unidad de KAM para gestionar clientes globales. Para ello es necesario disponer de gente “globalmente competente” y culturalmente versátil. Una organización de alimentación española introdujo la figura de KAM en un entorno altamente competitivo y maduro que requería de personas con orientación y experiencia en sectores con procesos operativos muy eficientes y con una clara orientación a la rentabilidad por cliente. En resumen, hay casi tantos tipos de KAM como compañías y esto hace difícil generalizar acerca del rol del KAM.

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Ciudadanía Corporativa.

Ciudadanos Corporativos.

El concepto de ciudadanía corporativa (CC) es una idea, todavía en desarrollo, que se refiere al por qué y el cómo las personas que trabajan en una organización contribuyen positivamente más allá de lo que formalmente se espera de ellas en los puestos que ocupan.

Los estudios acerca de la CC se centran en las circunstancias organizativas y culturales en las que las personas que trabajan en una organización van un paso más allá de sus obligaciones laborales.

Las personas que se sienten Ciudadanos Corporativos reducen sus necesidades de supervisión, son más autónomas y proactivas, estando dispuestas a ir más allá de lo que exige su rol formal, ayudando con ello a su organización a lidiar con el cambio y las circunstancias impredecibles.

¿Cuáles son las condiciones organizativas y los rasgos personales que inspiran a los individuos a a contribuir más allá de lo que se espera de ellos?

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Gestión del conocimiento: como humo se va !!

el conocimiento se va como el humo

Los esfuerzos por reducir el tamaño de las plantillas mostrarán en algún momento que conforme vemos desfilar a los empleados más veteranos, también se va con ellos una buena dosis de conocimiento acumulado durante años y años de ejercicio profesional. Y lo peor de todo es que las compañías no están haciendo demasiado para parar la fuga, quizás porque ya es demasiado tarde.

Muchas compañías argumentan que ya han puesto los recursos necesarios para gestionar el conocimiento y que la tecnología actual permite crear y distribuir los contenidos necesarios para el correcto rendimiento del personal. Y esto es cierto, siempre que estemos hablando de ese tipo de conocimiento que se puede “enlatar”.

La mayoría de las practicas de gestión del conocimiento continúan concentrándose en el ciclo creación-almacenamiento-distribución. En este sentido, la Gestión del Conocimiento no parece haber evolucionado de la clásica Gestión de la Información. Lo que si ha evolucionado son las herramientas tecnológicas que permiten realizar los procesos antes mencionados y que permiten también poner a disposición del personal en la organización todo tipo de información codificada y convenientemente enlatada en formato texto, audio, video o cualquier otro imaginable.

El problema real, no está en mantener este conocimiento enlatable que por su propia naturaleza es tangible y por tanto más fácilmente adquirible y replicable. El problema está en mantener el conocimiento “no enlatable” que se nos va cuando reducimos las plantillas a base de prejubilar personal desde los 50 en adelante. En este caso, el conocimiento se nos va como el humo.

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Integrando la Fuerza de Ventas en procesos M&A.

Integrando la fuerza de ventas

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La actividad de fusiones y adquisiciones continuará creciendo en 2017.

La actividad de fusiones y adquisiciones ha repuntado de nuevo durante el pasado año 2016, dejando atrás el estancamiento que supuso la gran crisis. Las previsiones para 2017 son de sano crecimiento de la actividad de M&A en España estimado en un +54% por Oxford Economics.

Sin embargo, aunque la mayoría de los procesos de M&A persiguen mejorar el valor para el accionista, menos del 20% lo consigue (KPMG) y solo un 30% consigue mejorar las tasas de crecimiento previas a la fusión.

¿Cual es el papel de la red comercial en el éxito de una integración?

A menudo, de manera desproporcionada, tanto managers como consultores hacen hincapié en las sinergías derivadas de la eliminación de duplicaciones de costes. La eliminación de duplicaciones del servicio al cliente, gastos generales y de administración, la integración logística, todas ellas áreas críticas en una fusión, son sin embargo más rápidas y fáciles de implementar que la consecución de sinergías de crecimiento en ingresos.

Sin embargo, según el análisis ZS en compañías del SP500, una caída post-fusión del 1% en ventas, necesitaría de unas sinergías en costes del 28% para mantener el valor para el accionista. Y una mejora de los ingresos post-fusión del 3,5% eliminaría la necesidad de acudir a las sinergías de costes en absoluto.

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Reestructurar preservando el talento.

Reestructurar preservando el talento
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Las compañías van a continuar reestructurando sus organizaciones a pesar de que lo peor de la crisis haya pasado. En los 80 las reestructuraciones comenzaron por la ola de fusiones y adquisiciones y la reconversión industrial, en los 90 la reingeniería encontró en las reestructuraciones la mejor herramienta para “hacer más con menos” y así continuarán las compañías utilizando la reestructuración de plantillas para adaptar sus capacidades de producción a los niveles de demanda en cada momento, para mejorar la productividad de la organización, para hacer frente a la globalización y adaptarse al entorno competitivo.

Durante los últimos 30 años se han llevado a cabo muchos procesos de reestructuración en España. Algunos “sonados” y otros menos llamativos y quizás más eficaces. Ni todos los procesos de reestructuración se hacen mal ni tienen que ser profundamente traumáticos para las personas involucradas ni para las organizaciones. Nosotros pensamos que las compañías pueden hacer frente a los procesos de reestructuración de una forma más estratégica, aprovechando la experiencia y sobre todo aprovechando estas situaciones para preservar el talento y mejorar la capacidad de la compañía para competir en un nuevo entorno.

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¿ Estrategia ? No, aquí no tenemos tiempo para eso.

Volviendo a los principios.

Ninguna idea ha sido tan “mareada”, mal usada, lavada y puesta a secar tantas veces como la estrategia. Y la verdad es que algunas veces dan ganas de tirarla a la basura.

La mayoría de los managers tienen dudas para situar la fina línea que separa la estrategia y las operaciones en la vida diaria, y no es para menos. Una forma de distinguir entre ambas es considerar que una decisión estratégica es aquella que se toma entre alternativas mutuamente excluyente y cuyo resultado sienta sólidamente las bases para el rendimiento de la empresa.

En definitiva: “tengo que concentrarme o expandirme, ordeñar o invertir, contratar o externalizar, invertir o pagar dividendos a los accionistas……….soplar o sorber”.

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