Integrando la Fuerza de Ventas en procesos M&A.

La actividad de fusiones y adquisiciones continuará creciendo en 2018.

La actividad de fusiones y adquisiciones ha repuntado de nuevo durante el pasado año 2017. Ha dejado atrás el estancamiento que supuso la gran crisis. Las previsiones para 2018 son de sano crecimiento en España estimado en un +54% por Oxford Economics.

Sin embargo, aunque la mayoría de los procesos de M&A persiguen mejorar el valor para el accionista, menos del 20% lo consigue (KPMG) y solo un 30% consigue mejorar las tasas de crecimiento previas a la fusión.

¿Cual es el papel de la red comercial en el éxito de una integración?

A menudo, de manera desproporcionada, tanto managers como consultores hacen hincapié en las sinergías derivadas de la eliminación de duplicaciones de costes. La eliminación de duplicaciones del servicio al cliente, gastos generales y de administración y la integración logística son todas ellas áreas críticas en una fusión. Son además más rápidas y fáciles de implementar que la consecución de sinergías de crecimiento en ingresos.

Sin embargo, según el análisis ZS en compañías del SP500, una caída post-fusión del 1% en ventas, necesitaría de unas sinergías en costes del 28% para mantener el valor para el accionista. Y una mejora de los ingresos post-fusión del 3,5% eliminaría la necesidad de acudir a las sinergías de costes en absoluto.

La realidad es que el éxito de muchas fusiones recae sobre la habilidad de la nueva organización  para explotar la oferta de ambas compañías, las carteras de clientes, generar cross-selling y up-selling y mejorar la retención de clientes. En resumen, la nueva organización comercial debe ser más productiva que las dos anteriores por su lado.

Sin embargo, esta mejora de productividad comercial suele ser la excepción y no la regla cuando se habla de resultados post-fusión.

La organización de ventas es una estructura compleja.

La organización comercial es seguramente el sistema más complejo de una compañía y en muchas ocasiones el más incomprendido. La eficacia de la organización de ventas recae sobre 5 grandes variables que aglutinan cada una de ellas un complejo sistema de subvariables y que van desde la propia estrategia comercial, el diseño organizativo, los procesos de gestión de clientes, las competencias y habilidades de los individuos, su motivación, los procesos de inteligencia y los procesos de marketing.

En este contexto, la integración de dos fuerzas de ventas, cada una con su propia cultura, estrategia y prácticas necesita de una valoración objetiva y equilibrada que en muchos casos incluye no solo a la propia fuerza de ventas si no también a otras áreas adyacentes.

El objetivo final es que la organización resultante sea más eficaz a la hora de generar ingresos que las dos anteriores por separado.

Los factores de éxito en la integración de las organizaciones comerciales.

Estos son a nuestro juicio, las practicas que han permitido mejorar los procesos de integración de fuerzas de venta en una fusión.

1. Construir una sólida base de compromiso en el equipo de dirección post-fusión.

La existencia de un plan de integración que cuente con el compromiso del equipo de dirección es vital. El equipo de dirección deben comprender la importancia capital de la integración de la fuerza de ventas en el proceso global.

2. Adoptar una óptica de inversión, no de coste.

Concebir la fusión como un ejercicio de eficiencia en vez de perseguir una mayor eficacia combinada de ambas organizaciones no ayuda a mejorar los resultados de ingresos.

3. Involucrar de manera proactiva a los “field sales manager”.

El mantenimiento del entusiasmo y motivación está fuertemente relacionado con los comportamientos que los vendedores observan en sus Jefes de zona. Incorporar cuanto antes a los Field Sales Managers al proceso de fusión es clave.

4. Adoptar una orientación de aprendizaje y mejora basado en las mejores prácticas de ambas organizaciones.

La imposición de prácticas de la “parte absorbente” no ayuda a mejorar el resultado combinado de ventas y genera una división entre parte ganadora y perdedora. El objetivo es evitar a toda costa un ambiente de «Nosotros contra Ellos» altamente destructivo. El equipod e integración debe buscar de forma ambiciosa quedarse con «lo mejor de los dos mundos».

5. Definir una nueva estrategia comercial que incluya una nueva segmentación de clientes y una propuesta de valor para cada segmento.

El análisis de la nueva cartera de clientes conjunta permite realizar distintas segmentaciones de clientes, necesarias para diseñar una nueva organización con unos nuevos niveles de servicio para cada segmento.

6. Redefinir correctamente los procesos de back-office de acuerdo con las nueva segmentación y propuestas de valor.

El back-office es el área a la que todos miran en primer lugar cuando se habla de sinergias. No obstante, los procesos de back-office deben ser lo último que se defina, una vez que la estructura y procesos del front-office han sido correctamente rediseñados.

7. Definir una nueva estructura comercial que satisfaga la nueva estrategia de servicio a cada segmento.

Identificando procesos y nuevos perfiles de competencias, conocimientos y habilidades para cada figura comercial y su nuevo rol en la organización.

8. Construir territorios y carteras de clientes de manera equilibrada.

..Y de acuerdo con la nueva estrategia que minimicen los efectos derivados del cambio en los interlocutores comerciales.

9. Definir cuanto antes el sistema de remuneración post-fusión.

Pocas cosas hay más importantes que la definición del nuevo sistema de remuneración. El nuevo sistema de remuneración proporciona mucha información a los integrantes de la red, en una situación en la que la incertidumnbre no es aconsejable. En ausencia de decisiones decididas en este área, los mejores no esperarán para irse a otras compañías.

10. Identificar el Gap de competencias de cada persona.

Identificar segmentos de vendedores con necesidades comunes (clusters) y definir programas de mejora específicos.

11. Establecer un plan de protección del negocio actual.

Que asegure que no se producen despistes de lo que realmente importa durante la transición.

12. Trabajar rápido.

Cuanto más dure la transición, más posibilidad de despiste y más incertidumbre generaremos en la organización.

13. Establecer un plan de retención de los mejores.

En los procesos de fusión existe un riesgo real de pérdida de talento. Establecer un plan de retención para aquellas personas que han demostrado de forma consistente un mejor rendimiento es clave para evitar la fuga de talento.

En resumen.

La integración de la fuerza de ventas suele dejarse para el final en un proceso de fusión, asumiendo que los clientes “continuarán comprando”. Esta visión permite a los gestores buscar de sinergías en otras áreas de la compañía en un primer lugar, pero retira el foco de lo verdaderamente importante.

La visión anterior es errónea. La actuación más importante en una fusión es aquella que permite mejorar la forma en la que la compañía satisface a los clientes de forma combinada, consiguiendo con ello una mayor eficacia conjunta en la línea de ingresos.