,

La “sencilla” tarea de definir el modelo de negocio.

Modelo de negocio

El término “Modelo de negocio” es probablemente la idea de gestión que más frecuentada en los últimos años. Un término sobre el que se han volcado muchas expectativas y que ha terminado por convertirse en la fórmula mágica para el éxito. Sin embargo, la realidad es que en palabras de Phillip Kotler, “las compañías pueden desarrollar sus estrategias en base a dos ideas: conseguir más ingresos y/o gastar menos. Todo lo demás es pura filfa”

Un pequeño  análisis de algunos modelos de negocio exitosos en la actualidad nos permite, por un lado, hacernos conscientes de las pocas decisiones de diseño que explican el éxito de un MN y por otro lado, nos permite especular sobre cómo aparecen los modelos de negocio innovadores.

1. Definición y marco del modelo de negocio

Cada compañía tiene, formalmente o no, un modelo de negocio (MN). El MN es el conjunto de decisiones estratégicas que determinan cómo la firma se convierte en una empresa sostenible a través de la creación de suficiente valor para sus clientes y la extracción de una parte suficiente de ese valor para sí misma.

Hay tres puntos que vale la pena destacar en relación con esta definición.

Primero, un modelo de negocio no es una decisión única, sino un conjunto de decisiones que deben ser consideradas en su totalidad.

En segundo lugar, un modelo de negocio se basa en decisiones estratégicas, es decir, decisiones que tienen un alcance amplio, son difíciles de cambiar y a menudo se toman cuando se establece la compañía, con lo que se define la esencia de su esencia y le confiere su carácter distintivo. Por ejemplo, la falta de un escaparate físico ha sido un rasgo característico del modelo de negocio de Amazon.

En tercer lugar, el énfasis del modelo de negocio está en cómo la compañía hace su negocio, en lugar de lo que ofrece a sus clientes. El énfasis en el “cómo”, más que en el “qué”, puede parecer fuera de lugar porque el éxito de muchas empresas se debe a lo que ofrecen a sus clientes: a sus productos. Ejemplos hay a miles: Microsoft dominó durante mucho tiempo el mercado de sistemas operativos para ordenadores personales gracias a Windows, y el medicamento para reducir el colesterol de Pfizer, Lipitor, puede describirse con seguridad como el éxito de los éxitos de la industria farmacéutica, un refresco en una lata de color rojo…etc…

En efecto, las empresas prosperan si tienen la suerte de contar con una marca y productos valiosos, especialmente si tienen alguna protección( monopolio) garantizada por la ley (por ejemplo.., patentes o marcas). Pero un gran “qué” no es la única manera de tener éxito. Zara no es conocida por un producto o estilo en particular. Su sustancial y notable crecimiento de ingresos se ha visto incrementado por cómo entrega los productos que vende en lugar de los productos específicos que ofrece. Del mismo modo, la innovación de Uber no está en lo que ofrece (transporte) sino en cómo lo hace (contratistas independientes y precios dinámicos).

Para añadir otro nivel de detalle, el conjunto de decisiones estratégicas de un modelo de negocio puede dividirse en dos partes: un modelo de ingresos y un modelo de producción.

El modelo de ingresos es la forma en que una compañía obtiene los ingresos que posteriormente se utilizarán para obtener recursos (por ejemplo, mano de obra y capital).

El modelo de producción es la forma en que la compañía gestiona y utiliza sus recursos para generar valor para el cliente.

Los clientes valoran tener sus necesidades satisfechas, pero no solo valoran los productos, valoran muy mucho hacerlo con “eficiencia transaccional”.

2. Valor y recursos para el cliente

El valor para el cliente se genera cuando el cliente satisface una necesidad de manera efectiva, con tan pocas molestias como sea posible, ya sea a través de un producto físico o de un servicio, o de ambos. (Para simplificar, se utiliza producto” para describir bienes físicos y servicios.) Por ejemplo, la necesidad de un cliente puede ser tan mundana como una caja de pasta para hacer una comida, o tan específico como el transporte para moverse de una parte de la ciudad a otra, o tan sofisticado como un servicio de atención médica. Las necesidades suelen ser multidimensionales, como en el caso de la pasta sin gluten o transporte rápido y seguro, o atención médica eficaz y amistosa.

La calidad de un producto se mide tanto en términos de calidad de rendimiento (una medida absoluta) como de calidad de conformidad (coherencia en el cumplimiento de las especificaciones) con la que se satisface la necesidad.

Si bien es importante satisfacer una necesidad, los clientes también quieren que su interacción con la compañía / marca sea lo más sencilla, conveniente y agradable posible. En otras palabras, los clientes valoran las transacciones eficaces. Esto incluye el tiempo y el esfuerzo para buscar, evaluar, seleccionar y recibir los productos. Por ejemplo, las transacciones en línea son más fáciles que las transacciones telefónicas, las ubicaciones cercanas son más convenientes que las ubicaciones lejanas y se prefiere el envío en el plazo de 1 día en lugar de uno de 5 días.

Una necesidad bien satisfecha, pero provista de un proceso transaccional ineficiente es de poco valor para un consumidor. Como tal, la eficiencia transaccional es un elemento crítico en la propuesta de valor del cliente y desempeña un papel importante en muchas de las innovaciones recientes de los modelos de negocio.

La creación de valor se realiza a través de la coordinación de un conjunto de recursos. Dos recursos obviamente necesarios son el trabajo y el capital: las compañías generalmente necesitan empleados y algunos, una planta física y equipo para funcionar.

Menos obvia es la propiedad de estos recursos. Por ejemplo, la mano de obra podría ser proporcionada libremente por los clientes de una empresa de seguros. La estructura de propiedad de los recursos es un elemento importante del modelo de suministro.

3. Modelo de ingresos

El modelo de ingresos es algo bien sencillo: describe cómo se produce cada venta. El papel principal del modelo de ingresos es extraer parte de ese valor para la empresa. Con ello se consigue la sostenibilidad. Para ello, los ingresos extraídos deben ser suficientes para justificar el coste de los recursos aplicados en su producción.

En su forma más básica, un modelo de ingresos es bastante simple: se establece un precio para el producto y si un cliente decide aceptar la oferta, entonces el cliente consume el producto. Este modelo básico implica un precio único definido por la compañía para un solo producto y un
momento en el tiempo.

Cada una de estas dimensiones proporciona una oportunidad para que la empresa desarrolle un nuevo y más complejo modelo de ingresos. Para ser específicos, un modelo de ingresos se refiere a los términos de las transacciones que se producen entre la empresa y sus clientes. Hay tres componentes clave en el modelo de ingresos: el mecanismo de fijación de precios,
el de pago y la dinámica de precios (cómo se ajustan los términos y las condiciones en el tiempo).

Siempre se utiliza algún mecanismo para decidir el importe que se intercambia entre el cliente
y la compañía. En un mecanismo básico, la compañía elige el precio para sus clientes. Pero también podría ser al revés y podría permitir que fueran los clientes quienes decidieran el precio, por ejemplo, a través de un mecanismo de subasta.

Por ejemplo, los consumidores podrían presentar ofertas a un hotel para una
habitación que el hotel aceptaría o no. Un precio cerrado, es simple de comunicar y puede ser ejecutado inmediatamente, pero pone la carga en la compañía a elegir el precio “correcto” basándose en lo que sabe acerca de las preferencias del consumidor y sus propias preferencias.

Mecanismos más elaborados, como el de subasta y regateo, son más transaccionales y facilitan el descubrimiento de preferencias.

La estructura de pago se refiere a cómo se efectúan los pagos en la operación. Por ejemplo, al vender un producto físico, como una fotocopiadora, se podría vender la copiadora en una sola transacción, o por el contrario se podría arrendar/alquilar la fotocopiadora a un cliente para su uso en un intervalo de tiempo. Y con esa opción el cliente podría pagar una cuota por el uso de la copiadora o una tarifa por uso proporcional al número de copias realizadas. Las empresas que venden servicios afrontan una decisión similar. Un servicio de música online podría ofrecer a sus clientes la opción de comprar canciones individuales en una biblioteca o los clientes podrían tener acceso a todas las canciones de la biblioteca. Si se concede el acceso a la biblioteca, entonces se debe establecer la duración de este acceso junto con la cantidad posible y las restricciones.

Aunque en un momento determinado, la empresa y el cliente pueden ponerse de acuerdo sobre las condiciones de su transacción, no hay ningún requisito de que los términos permanezcan constantes en el tiempo o que ambas partes cumplan con el acuerdo inicial. La dinámica de un modelo de ingresos es denotada por la frecuencia y magnitud de los cambios en las condiciones de las transacciones ofrecidas, así como el grado en que los acuerdos iniciales pueden ser modificados.

Por ejemplo, ¿una aerolínea aumenta o disminuye el precio de los asientos cuando se acerca el día de la salida? ¿Mantiene un minorista de ropa sus precios u ofrece un descuento cerca del final de cada temporada? ¿Un vendedor de entradas para un evento deportivo permite al comprador inicial revender el billete a otro cliente? Estas son preguntas difíciles de analizar teóricamente e igualmente difícil de implementar en la práctica de manera efectiva por una serie de razones que van desde la complejidad matemática (es decir, se pueden encontrar buenas soluciones a estos difíciles problemas de optimización), a la calidad de los datos (es decir, qué datos se pueden obtener y si son fiables), al comportamiento del consumidor y sus percepciones (es decir, si los consumidores elaboran estrategias, y cómo están influenciadas por sus puntos de vista sobre la imparcialidad o una capacidad cognitiva limitada).

4. Modelo de suministro.

Al igual que el modelo de ingresos, el modelo de oferta se presenta en muchas variedades. Sin embargo, hay tres decisiones cruciales en el modelo de suministro con respecto a cómo la empresa maneja sus recursos (mano de obra y capital): calendario, ubicación y control.

La temporización de un modelo de suministro se refiere a la activación de los recursos de la empresa en relación con el cliente. En el nivel más básico, hay dos opciones: o bien activa los recursos antes de la demanda del cliente o después de la demanda del cliente. Si es antes de la demanda, a la que a menudo se hace referencia como “make-to-stock” (producción para stock), entonces el reto para la empresa es anticipar correctamente la demanda. Si, por el contrario es después de la demanda, a lo que a menudo se hace referencia como “fabricación por encargo”, entonces el reto para la compañía es responder a la demanda de una manera rápida.

En ambos casos el objetivo es tener una alta utilización de los recursos al mismo tiempo que se genera valor para el cliente.

La ubicación se refiere a la localización de los recursos de la empresa en relación con su demanda. Un extremo es un número limitado de lugares alejados de la demanda, lo que permite explotar economías de escala y bajos costes de adquisición (para suministros y recursos). Sin embargo, las largas distancias a los clientes requieren costes adicionales de transporte y tiempo de envío. La alternativa son muchas localizaciones cercanas a los consumidores, lo que reduce los costes de transporte y los tiempos de envío, pero también disminuye las economías de escala e incrementa los costes de adquisición.

Decisiones sobre el control el grado en el que la compañía puede determinar la cantidad, la calidad y el calendario de los recursos utilizados para servir a los clientes. El nivel más alto de control se alcanza cuando la compañía es la propietaria del recurso. Por ejemplo, si posee una fábrica, entonces puede usar la fábrica para producir cuando quiera. Si por el contrario la relación es de subcontratación de la fábrica, entonces podría tener que esperar hasta que la planta esté disponible y pagar el precio vigente en ese momento.

Esta dimensión de control también se aplica a la mano de obra. Una compañía tiene un mayor control sobre las acciones de sus empleados que la que tiene sobre las de sus contratistas.

En general, la clave para la decisión sobre el control está en un trade-off entre flexibilidad y coste. Cuanto mayor es la necesidad de la compañía de decidir cuándo se utiliza un recurso, cómo se utiliza y la cantidad utilizada, es más probable que se opte por mayor control, aunque a un mayor coste (generalmente debido a una menor utilización).

5. Los modelos innovadores.

La novedad a menudo proviene de decisiones implícitas y desafiantes con respecto a qué producto o procesos de producción son importantes para un compañía en relación con las necesidades de sus clientes.

Mientras que todas las empresas operan con algún tipo de modelo de negocio (formalizado o no), no todas las compañías han definido un modelo de negocio innovador. Es decir, un modelo de negocio definido para satisfacer una necesidad mediante una novedad o un modelo de ingresos novedoso o implementa un modelo de suministro diferente e innovador. La mayoría de las veces, la innovación del modelo de negocio implica una combinación de múltiples elementos distintos a las tres áreas.

Al hacerlo, un modelo de negocio innovador generalmente implica un “sacrificio inteligente”. La empresa explícitamente opta por empeorar en una dimensión de las necesidades del cliente de modo que pueda superan dramática y sustancialmente a la competencia en otra dimensión.

Por ejemplo, antes de Amazon, los clientes en una librería física tenían la necesidad de una amplia selección de libros que pudieran ser inspeccionados físicamente antes de su compra y obtenidos rápidamente. Amazon ha sacrificado la inspección física y la inmediatez, pero ha mejorado dramáticamente la cantidad de los libros disponibles.

Los nuevos modelos de negocio surgen en parte porque los empresarios prueban muchas ideas nuevas, algunas de las cuales resultan ser a la vez novedosas y efectivas. Pero el hecho de que tantos nuevos modelos de negocio hayan surgido en las últimas décadas no es del todo un accidente. Hay otras tendencias que contribuyen a la creación de nuevos modelos de negocio. Por ejemplo, la reducción de los costes de transporte puede permitir que una empresa considere un conjunto más amplio de opciones de ubicación en el modelo de suministro, lo que permite tanto el movimiento de mercancías desde lejos como un rápido movimiento de mercancías en distancias más costas.

El crecimiento de las ciudades concentra la demanda, lo que genera economías de escala en operaciones que generan menores costes.

Una mayor normalización de los bienes físicos (por ejemplo, mediante maquinaria precisa y la capacidad de comunicar electrónicamente las especificaciones detalladas) permite ampliar las opciones en términos de control:

Los activos que antes eran de su propiedad ahora se pueden alquilar.
Internet permite que los minoristas expandan su oferta de productos e implementar dinámicas de precios complejas.
Los Dispositivos móviles aumentan la cantidad de datos que pueden intercambiarse y la velocidad de ese intercambio.

Todos estas mejoras en las telecomunicaciones han mejorado enormemente la eficiencia transaccional y han abierto nuevas oportunidades de negocio y también nuevas fuentes de valor para el cliente. En resumen, los cambios en los patrones de vida y la tecnología conducen a
una circulación más barata y rápida de personas, recursos e información que permite nuevas combinaciones de modelos de suministro e ingresos para atender las nuevas necesidades de los clientes.

6. En resumen.

El modelo de negocio de una marca o una empresa define cómo se entrega (modelo de suministro) y cómo se beneficia (modelo de ingresos) del valor que crea para el cliente a través de la satisfacción efectiva de sus necesidades.

El modelo de ingresos incluye decisiones de alto nivel relativas a los mecanismos para determinar los precios (por ejemplo, los precios de referencia frente a los precios de subasta), la estructura de las condiciones de la transacción (por ejemplo, pago por uso) y la dinámica de ajustes a los términos de la transacción a lo largo del tiempo.

El modelo de suministro requiere decisiones sobre el calendario de la activación de los recursos, la ubicación de los recursos y el nivel de control sobre ellos. La combinación de estas decisiones determina la cantidad de valor generado por el cliente y, en última instancia, la viabilidad de la empresa.

La innovación de un modelo de negocio generalmente implica una o más novedades en los ingresos o la oferta (o ambos). Estas novedades a menudo ponen en tela de juicio supuestos implícitos. Por ejemplo, la venta detallista de moda tradicional implicaba la subcontratación de la producción a proveedores extranjeros y un modelo de precios muy bajos que depende en gran medida de las reducciones del precio para eliminar el exceso de inventario. La moda rápida de Zara y su innovación del modelo de negocio comienza con sus decisiones sobre el modelo de oferta en el lugar (producción local) y control (integración vertical). Esto permite a Zara experimentar muchas menos situaciones de sobreproducción porque:

(a) las decisiones de diseño se toman más cerca de la temporada de venta (una innovación en el calendario del modelo de oferta)

b) su capacidad de respuesta rápida le permite ser conservador con los compromisos iniciales de producción.

Zara también innovó con su modelo de ingresos. La adopción de un enfoque de “fijación de precios de valor” que utiliza con moderación las reducciones de precio de la ofertas.

Al igual que Zara, el “etailing” de Amazon se basa en la decisión de ubicación de su modelo de suministro. Pero en vez de más cerca de la demanda, Amazon se alejó más, inicialmente optando por almacenar el inventario en un un solo almacén en lugar de en miles de tiendas minoristas cercanas a los consumidores. Resulta que muchos de los clientes estaban dispuestos a renunciar a la posibilidad de hojear físicamente los libros (la suposición tradicional) para poder tener acceso a una gran variedad de libros.

Más recientemente, el modelo de viajes compartidos ha desafiado nuestras presunciones sobre el transporte urbano que estaba dominado por los taxis tradicionales. La entrada de Uber en este mercado supuso dos innovaciones clave en el modelo de negocio. Primero, renunció al control de dos activos clave, los conductores y sus vehículos. Esto eliminó la estandarización de sus vehículos en el sentido de que los clientes no pueden saber en qué tipo de coche van a viajar. Segundo, abandonó la rigidez de los precios de los taxis y la sustituyó por un modelo de ingresos basado en un sustancial y frecuente ajuste de precios. La combinación de estas dos innovaciones permite a Uber ofrecer muchos más vehículos en la calle, especialmente cuando la demanda es alta, lo que genera un valor considerable tanto para Uber como para los consumidores.

Los ejemplos de modelos de negocio dados sugieren que ha habido en la historia muchos modelos exitosos y que además han tomado diversas formas. Sin embargo, en todos los casos estas compañías tomaron decisiones en relación con sus modelos de ingresos y suministro.

Estos nuevos modelos de negocio surgen cuando las compañías descubren que las nuevas combinaciones de estas decisiones arrojan mejores resultados que el statu quo de la industria.

A menudo (pero no siempre) estos nuevos modelos de negocio se ven facilitados principalmente por cambios en la tecnología. Es probable que este patrón continúe. Por ejemplo, los vehículos autónomos alterarán el modelo de la economía del transporte.

La tecnología podría conducir también a cambios radicales en el modelo de educación.
Una posibilidad es que la educación se vuelva más estandarizada (es decir, la organización que proporciona la educación ejerce más control sobre el proceso). Atrás quedaron los días en que los profesores de las universidades de todo el mundo impartían clases esencialmente personalizadas. Un enfoque más estandarizado de la educación apunta a profesores menos costosos (los procesos estandarizados requieren menos habilidad y juicio), que ampliaría el alcance potencial de la educación y reduciría sus costes. En el extremo opuesto, la tecnología podría ser utilizada para personalizar la educación a cada estudiante. Y estos caminos también son concebibles en la medicina – más estandarizados y menor coste, o personalizado y de mayor calidad.

En cada uno de estos casos, un compañía podría descubrir que al mover de sitio sus recursos,
o cambiando su mecanismo de fijación de precios, o cambiando los recursos que posee, o alguna mezcla de éstos, se le aparecen nuevas posibilidades y decisiones que conducen a un mayor valor para el consumidor y/o a una reducción de los costes. Cuando eso ocurra, la próxima Zara, Amazon, o Uber estará en camino de dominar su mercado.

0 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*