Mejorar el proceso de toma de decisiones.

¿Buenas decisiones o decisiones bien tomadas?

Todas las decisiones tienen que ver con el futuro, pero los responsables de la toma de decisiones deben actuar en el presente. Por tanto, a lo máximo a lo que podemos aspirar es a mantener una  calidad del proceso. Si acertamos o no con posterioridad, puede depender no solo de nosotros.

La idea de que «No podemos saber qué tan buena es una decisión hasta que hayamos visto los resultados” no tiene sentido en un mundo de incertidumbre en el que los acontecimientos futuros no pueden ser controlados. Un mundo en el que el aleteo de una mariposa al otro lado del mundo puede dar al traste con los planes estratégicos más sofisticados.

Por otro lado, una decisión de mala calidad puede tener un buen resultado posterior, simplemente gracias a la buena suerte. Nadie pondrá en duda que conducir después de haber bebido alcohol es una mala decisión, con independencia de si se llega o no sano y salvo a casa.

¿Qué es la Calidad de decisión?

Una de las virtudes de la calidad de decisión es que nos permite saber si hemos tomado una buena decisión en el momento de tomarla. Si hemos seguido correctamente el proceso, podemos afirmar con confianza que «Hicimos la mejor elección posible, en un momento determinado, dadas nuestras alternativas, atendiendo a la información disponible y a las incertidumbres futuras”.

Una decisión no es un duelo al sol.

Las decisiones estratégicas, tales como la entrada en nuevos mercados o inversiones importantes, a menudo se toman en auténticos “duelos” que enfrentan a los líderes de equipos contra sus pares y superiores.

Sin embargo, de vez en cuando es necesario recordar que las “dinámicas dialécticas” no están hechas para encontrar la verdad, si no para encontrar al más fuerte; al más habilidoso, convincente y locuaz.

Estos duelos no hacen buenas las decisiones que arrojan. Las personas que trabajan en una compañía y los directivos que toman las decisiones que les afectan merecen algo mejor.

El ritual de las presentaciones para tomar decisiones.

El director de un proyecto se acerca al comité de turno en el que se tomará la decisión, articulando de forma lógica todas las razones por las que una determinada alternativa debería ser adoptada (y ninguna de las razones por las que no debería serlo).
Los miembros del comité escuchan y hacen preguntas, con el objetivo de detectar errores en la argumentación. «¿De dónde has sacado estas estimaciones de costes?» «¿Qué pasaría si…?» «¿Cuáles son tus hipótesis?” ¿Cuáles son las experiencias anteriores?, ¿Qué ha hecho nuestra competencia en situaciones similares? etc..

Defendiendo nuestra posición.

El objetivo del Director del proyecto (y en realidad lo que se espera del él) es vender a quienes toman la decisión los beneficios de su recomendación. Tiene por tanto, todos los incentivos para presentar los datos más favorables y ningún incentivo para cualquier cosa que pueda quitarle el brillo a su propuesta. Tampoco se espera  que se presente con una colección de alternativas viables, o subrayar las incertidumbres inherentes a su propuesta.

Hacer cualquiera de las dos cosas debilitaría su caso y su imagen como gestor.

La tarea de los miembros del comité que toman la decisión se limita a desenmascarar los defectos de la propuesta. En caso contrario, están obligados a aprobar el curso de acción que sugiere la propuesta.

Los peligros de este enfoque.

• El “defensor» de la propuesta define el contexto y enmarca el situación a su propio beneficio.
• No se ofrecen alternativas, lo que limita las opciones de quienes toman las decisiones.
• El defensor controla la información.
• Las incertidumbres en la recomendación no se exploran sistemáticamente, si es que se mencionan. En resumen, no se cumple ninguno de los requisitos de calidad de decisión.

Y sin embargo, así es como se toman hoy la mayoría de las decisiones importantes..

Generando Alternativas.

Las alternativas describen lo que es posible, lo que podemos hacer. No es posible tomar una buena decisión sin buenas alternativas. Cuando las alternativas con las que se cuentan no son convincentes, encontrar mejores siempre vale la pena el tiempo y el esfuerzo. Una decisión sólo puede ser tan buena como la mejor alternativa.

Generar un conjunto rico de alternativas lleva su tiempo y esfuerzo. Por eso, en general, los decisores se centran simplemente en aprobar o rechazar cualquier propuesta que se encuentre sobre la mesa. En ocasiones, se aferran a la que sea más fácil de aceptar, más accesible, o más familiar.

¿Cómo son las buenas alternativas?

Toda lista de alternativas debe ser amplia y suficientemente variada para incluir una completa gama de posibilidades. Las alternativas deberían ser:

Creativas.

Las alternativas creativas corren el riesgo de ser rechazadas por que su valor no se aprecia inmediatamente. Mantener una alta capacidad de pensamiento creativo por parte de los responsables de la toma de decisiones a menudo permite descubrir alternativas con un enorme valor potencial. Uno de los problemas más habituales cuando nos enfrentamos a alternativas definidas como “creativas” es precisamente este: cómo valorar su potencial. ¿Cómo sé yo si se trata de una alternativa creativa o una “ocurrencia”?

Una vieja fórmula definida por Ogilvy reza: “Sabrás cuando te encuentras ante una buena idea si te gustaría que se te hubiera ocurrido a ti”. En mi opinión, esto no ha cambiado.

Significativamente diferentes.

Las alternativas deben ser significativamente diferentes entre sí y no consistir en variaciones menores sobre lo que ya está sobre la mesa.

Representativas de una amplia gama de opciones.

Las alternativas deberían cubrir toda la gama de posibles opciones, razón por la cual pocas veces son suficientes dos alternativas.

Razonables.

Algunas de las opciones que se nos ofrecen no son más que «señuelos»: alternativas que son claramente inferiores y se añaden a la lista simplemente para crear la ilusión de que es posible elegir. Los señuelos no encajan con la definición de razonables.

Convincentes.

Toda alternativa debe representar un valor potencial suficiente para generar interés y emoción.

Factibles.

Una alternativa viable es aquella que realmente puede ser implementada. Si no es factible, no pertenece a la lista.

Manejables en número.

Manejable es un término difícil de acotar en este contexto. Tres alternativas son generalmente mejores que dos y cuatro son probablemente mejor que tres. Sin embargo, esto no significa que 20 alternativas sean mejores que las cuatro anteriores porque cada alternativa debe ser analizada, evaluada y comparada con otras alternativas. Lo que necesitamos es un conjunto manejable que cubra el rango de diferentes opciones, mientras nos mantenemos dentro de nuestra capacidad de analizar y comparar.

Valores claros.

Los valores son lo que pretendemos conseguir con nuestra elección: lo que queremos y lo que importa. Alcanzar una decisión de calidad es más fácil cuando tenemos valores claros contra los cuales evaluar los méritos de cada alternativa.

No es inusual querer más de una cosa de una decisión, especialmente cuando están involucradas muchas partes. En ocasiones todo es poco: mayor valor para el accionista, beneficios para empleados y clientes, sostenibilidad ambiental, etc. Cuando una alternativa proporciona todo lo que se busca, la elección es fácil. Pero esto rara vez sucede. En consecuencia, los responsables de la toma de decisiones deben mantener un compromiso entre diferentes valores.

Identificar los valores y la voluntad de hacer concesiones es fundamental para una decisión de calidad.

Información relevante y fiable.

La información relevante es cualquier cosa que nos gustaría saber y que nos permita elegir  entre nuestras alternativas. La información confiable proviene de fuentes autorizadas e imparciales. Sin información pertinente y fiable, los responsables de la toma de decisiones van a ciegas.

Hay un problema incluso con la información más relevante y fiable: se extrae de la base de datos del pasado. Pero las decisiones se refieren al futuro, que es por definición, incierto. Por lo tanto, debemos aprender a manejar adecuadamente la incertidumbre. Eso significa usar la información para describir los posibles resultados de cada alternativa y su probabilidad de ocurrencia.

Sin embargo, la información no suele venir como a uno le gusta. Tenemos que reunir hechos, estudiar tendencias, entrevistar a expertos, etc.. y someter lo que hemos obtenido a un análisis riguroso e imparcial.

Evaluación del coste/beneficio de la información.

Una cosa son los datos y otra muy distinta la forma en la que los trabajamos para que permitan  tomar una decisión.

Los institutos de investigación y las consultoras hemos sofisticado en gran manera nuestros servicios. Una buena parte de estos servicios se han construido sobre cimientos complejos y se han convertido en auténticos “productos” que se comercializan a clientes y prospectos con poca o nula capacidad de adaptación a cada caso concreto.

Estos productos pueden ser muy atractivos desde el punto de vista intelectual y en la mayoría de los casos prometen el acceso a un exclusivo oráculo del conocimiento.

No digo que esto esté mal. Los institutos y consultoras también hemos aprendido a hacer marketing. Sin embargo, no está de más recordar que el tiempo y el dinero que nos gastamos en recabar la información necesaria nos debe proporcionar una mejor toma de decisiones y no simplemente constituir un interesante y fino ejercicio intelectual.

Información no es inteligencia.

Por otro lado, sin un proceso correcto de toma de decisión, la información siempre parece insuficiente. Cuántas veces hemos oído eso de “nos falta información”. En el fondo no es si no una forma de decir, “no sé qué hacer”.

Tres buenas prácticas para evitar el síndrome de la falta de información.

1. Establecer de una Decisión Estándar en Función del Resultado (DFR)

El planteamiento de una DFR garantiza nuestro compromiso con el resultado de la información y análisis realizados, con independencia de que corrobore o no nuestra hipótesis.

La búsqueda de información y su análisis cuesta dinero. Si sabemos por anticipado que finalmente tomaremos la misma decisión con independencia del resultado, mejor no nos gastemos el dinero.

2. Confusión entre «toma de decisión” y “búsqueda de inspiración”.

Si lo que pretendemos es tomar una decisión y dar solución a un problema debemos actuar planteando hipótesis para después contrastarlas. Estas hipótesis no son otra cosa que alternativas. Si carecemos del conocimiento o la creatividad suficiente para generar alternativas abordemos un proceso de “inspiración” que nos permita establecer nuestra hipótesis.

Una buena parte de la creatividad que se atribuye al proceso de toma de decisión se encuentra aquí, en el planteamiento de hipótesis. Recordemos que las hipótesis no se derivan de los hechos observados, si no que se plantean para dar cuenta de ellos.

3. Realizar un análisis coste/beneficio.

La investigación de mercados cuesta dinero y en algunos casos, mucho dinero. Realizar un análisis de coste/beneficio es un ejercicio de responsabilidad como gestores.
¿Cuanto me cuesta todo esto? vs ¿Cual es el beneficio que se deriva de una mejor decisión guiada por esta información?

Honestidad intelectual.

Si nos preguntan, la mayoría de nosotros aseguraría que tomamos decisiones utilizando un razonamiento lógico y ecuánime. Pero la realidad parece indicar todo lo contrario. La mayoría de nosotros caemos víctimas de sesgos que minan la calidad del proceso de toma de decisión. Estos sesgos, son ya en su mayoría bien conocidos, pero no por ello su impacto es menos relevante.

La ilusión del buen gestor.

Todos pensamos que somos mejores de lo que en realidad somos y aunque esto no es en sí mismo negativo, puede generar un buen número de sesgos específicos que van poco a poco degradando el proceso de toma de decisión. Un exceso de confianza en uno mismo o una falta de conciencia acerca de las diferencias entre lo que uno dice y lo que hace en realidad, pueden ser mortales ante una toma de decisión estratégica.

El gestor que se enfrenta a una correcta toma de decisión debe hacerse consciente de sus propios sesgos y tratar de imaginar cuál de ellos actúa en cada momento. Solo una presencia consciente hace posible una decisión bien informada.

La zona de comfort.

Tendemos a centrarnos en solucionar problemas que ya conocemos. O mejor dicho, que ya hemos solucionado antes. Sin embargo, esos son los que seguramente no necesitan nuestra atención. Tomar decisiones ante problemas nuevos no es lo mismo que hacerlo ante viejos conocidos, pero abordar problemas cuya solución es conocida parece más una tarea para escolares en proceso de aprendizaje que para gestores y directivos. Hacernos conscientes de esto nos ayudará a elegir los verdaderos problemas hacia los que canalizar nuestra energía.

La necesidad de acuerdo.

Todos buscamos el asentimiento y el acuerdo. Especialmente en los comités de dirección, dónde «lo mejor que puede pasar es que nadie disienta».

El acuerdo en una decisión en grupo es importante y seguramente condición necesaria para una buena implementación. Sin embargo, considerar el acuerdo como una condición suficiente es cuando menos poco ambicioso. El decisor debe ser capaz de superar la necesidad de acuerdo y ser capaz de trabajar el proceso en zonas difíciles en las que encontrará incredulidad, disentimiento y oposición.

Compromiso con la acción.

Solo importa lo que hacemos. No lo que pensamos o lo que teníamos intención de hacer.
El compromiso con la acción es el requisito final de todo proceso de decisión. Seleccionar la mejor alternativa es esencial pero insuficiente. Para crear valor real, una decisión debe ser seguida por la acción. Aquí es donde muchas organizaciones flaquean.

Integrar decisores e implementadores.

En las empresas, los responsables de la toma de decisiones y los implementadores son a menudo dos grupos de personas diferentes. La transferencia entre ellos es en ocasiones una fuente de fracaso y de pérdida de valor. Una buena práctica consiste en involucrar a los implementadores en el proceso de decisión. Cuando los implementadores están involucrados en el proceso de decisión se consigue el general un mejor proceso ya que:

• Sugieren nuevas alternativas.
• Ofrecen ideas e información desde su perspectiva como implementadores.
• Contribuyen con sus reflexiones sobre la viabilidad de las alternativas y los posibles problemas de ejecución.
• Desarrollan un mayor  sentido de propiedad y responsabilidad con la decisión final.
• Su participación también da a los implementadores oportunidades para entender la “FILOSOFIA” que subyace a una decisión concreta. Esto ilumina de una forma clara el camino ante las dificultades que se encontrarán en el proceso de implementación.

En resumen.

Establecer un proceso de toma de decisión correcto no es solo necesario para tomar mejores decisiones. También es una obligación para los directivos responsables que son conscientes del impacto en los demás de sus propios sesgos y limitaciones.