Plan de retribución de ventas: aceleradores y desaceleradores.

Plan de retribución de ventas

¿Qué son los aceleradores y desaceleradores en un plan de retribución de ventas?

Como parte del diseño de la fórmula que regula la relación entre el rendimiento y el pago del plan de retribución de ventas hay dos conceptos muy relevantes que pueden ser utilizados como elementos de comunicación de las prioridades y también como herramientas de motivación; son los llamados aceleradores y desaceleradores. De forma muy genérica, los aceleradores se utilizan para fomentar un mayor rendimiento a partir de un determinado punto y los desaceleradores se utilizan para protegerse contra pagos excesivos por resultados de ventas fuera de lo esperado.

Técnicamente, un acelerador es un incremento en la pendiente de la curva de relación entre rendimiento y pago y un desacelerador es una disminución de la pendiente de dicha curva.

Cuando la pendiente de la curva aumenta, lo hace también la retribución que consigue un vendedor por cada venta adicional que consigue. Y cuando la pendiente disminuye, disminuye también la retribución por cada venta adicional.

Plan de retyribución de ventas: aceleradores y desaceleradores

A continuación se muestran algunos ejemplos de utilización de aceleradores y desaceleradores con objetivos específicos de gestión de ventas.

Utilizar aceleradores para fomentar el crecimiento frente el año anterior.

Para recompensar el crecimiento, los planes de una buena cantidad de empresas remuneran al vendedor de forma baja o moderada hasta el momento en el que se alcanzan las ventas del año anterior. Una vez que el representante de ventas logre ese nivel, un acelerador comenzará a recompensar las “nuevas ventas”. Este método se utiliza tanto con planes de comisión como con planes de cuotas. El punto exacto en el que comienza el acelerador se puede hacer coincidir exactamente con las ventas del año pasado o ser un poco menos para aproximarse a la parte de las ventas que se habría arrastrado sin la actividad de los vendedores.

Usar desaceleradores para aumentar la “visión de porfolio”del vendedor:

Un reto común al que se enfrentan los managers de productos secundarios en el portfolio de una compañía es cómo asegurar que sus productos reciban suficiente atención por parte de la fuerza de ventas. Una forma en que las empresas pueden hacerlo es situando desaceleradores por encima de la cuota para todos los productos de la cartera. Hasta alcanzar la cuota, los vendedores se centrarán en los productos primarios. Sin embargo, debido a la desaceleración posterior a la consecución de la cuota, será más rentable para ellos alcanzar la cuota de ventas de los otros productos en lugar de continuar superando la cuota para uno o dos productos.

Usar aceleradores para mantener el impulso cuando se llega a la cuota.

Al contrario del ejemplo anterior, algunas empresas han implementado con éxito el establecimiento de un acelerador que comienza justo antes de la cuota de ventas y continúa hasta poco después de la cuota (por ejemplo, del 95% al 105% de consecución). El rango de pagos en esta “zona de éxito” puede ser hasta 3 veces superior a la tasa de pagos en otras zonas de rendimiento y ayuda a mantener la motivación incluso después de que se haya alcanzado la cuota. Las compañías que usan este enfoque crean de manera efectiva un escenario de mantenimiento de la motivación, estirando la retribución más allá del 100% y evitando el efecto de frenada a partir de la cuota.

Usar desaceleradores en vez de topes:

A través de entrevistas con representantes de ventas, hemos encontrado una y otra vez que poner un tope a los pagos por consecución de objetivos, puede desmotivar y frustrar significativamente a la fuerza de ventas. Incluso los vendedores que no están cerca del tope a menudo se quejan de ello. Al cambiar ese tope por un desacelerador, el plan puede “venderse” como “sin tope” y mantener la retribución sin límite de ventas, permitiendo un escudo de protección ante resultados de ventas no esperados por encima de la cuota.

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