Reasignando el presupuesto de Trade Marketing
¿El marketing es un arte o una ciencia?
Muchos Directores de Marketing están de acuerdo en que el marketing es una ciencia. Sin embargo, en el día a día, se comportan como si fuera un arte.
Hasta ahora los profesionales del marketing han desarrollado su profesión tomando decisiones basadas en la profundidad y extensión de su experiencia. De hecho, la experiencia ha sido el atributo más buscado por las compañías a la hora de contratar a ejecutivos de marketing.
El problema es que la utilización del marketing conceptual y las decisiones basadas exclusivamente en el olfato, no han permitido a los profesionales de marketing explicar de forma convincente el impacto de sus decisiones en los estados contables de las compañías.
El marketing conceptual no es suficiente para afrontar los retos que se presentan en este momento a las compañías. La principal responsabilidad del profesional del marketing es conocer al consumidor y ser capaz de arrojar luz e inteligencia al análisis de su comportamiento, con objeto de tomar decisiones y emprender acciones que permitan satisfacer a esos consumidores y mejorar el valor de las compañías para las que trabajan. Que dicho sea de paso, son las que ponen en sus manos los presupuestos que manejan.
Mejorar las decisiones de marketing.
Alguien podría pensar que si los resultados llegan, poco importa si es por inspiración o como fruto de un proceso profundo de investigación.
El problema de confiar exclusivamente en la experiencia es que ésta, es única para cada persona. Nadie puede poner en duda el valor de la experiencia pero es muy difícil decidir entre dos propuestas basadas en el juicio de dos gestores diferentes. El hecho de que sus preferencias y sus sesgos estén modulando sus propuestas no nos acerca a conocer cual será el impacto final esperado de sus medidas.
Una de nuestras propuestas para superar esta situación es que los profesionales de marketing utilicen de forma decidida modelos cuantitativos para analizar y tomar decisiones, así como para «vender sus recomendaciones y propuestas dentro de sus compañías».
Los modelos no resuelven los problemas, la gente sí.
No obstante, no es realista pensar que la construcción de modelos econométricos va a resolver directamente los problemas que se nos presentan en la gestión porque por definición, un modelo es incompleto. La cuestión que debemos plantearnos es si ayudarnos con modelos cuantitativos para tomar decisiones hará que mejore la calidad de las mismas.
La respuesta parece estar cada vez más clara: sí, rotundamente. El proceso de construcción de un modelo cuantitativo para la toma de decisiones mejora la calidad de las mismas.
Esto sucede por cuatro razones:
- Porque se mejora la consistencia de las decisiones,
- Porque en el proceso se exploran un mayor número de opciones,
- Porque permite valorar el impacto relativo de cada alternativa
- Porque se facilita el proceso de decisión en grupo.
Tomar decisiones y gestionar implica tanto la utilización y análisis de datos como el propio juicio de los gestores. La combinación de estas dos habilidades requiere integrar los modelos cuantitativos con los modelos mentales y el resultado de este proceso es siempre más enriquecedor y rentable que utilizar una sola de las partes.
Optimizando los Recursos de Trade Marketing.
La confección de los presupuestos de Trade Marketing es una actividad altamente marcada por la inercia. La mayoría de las compañías presupuestan año tras año las mismas cantidades de apoyo promocional a cada cliente, sin considerar si este reparto arroja resultados óptimos. Muchos consideran también que la historia se ha encargado de perfeccionar el reparto entre clientes y que no es necesario pasar por la dura prueba de la re-asignación.
Sin embargo, la realidad muestra que manteniendo las asignaciones presupuestarias de manera rígida año tras año se pierden oportunidades, ya que no se tiene en cuenta el distinto potencial de los clientes ni su desarrollo futuro esperado.
Rediseñar el presupuesto de Trade Marketing exige coraje y técnica. Pero el esfuerzo vale la pena si el camino se recorre con sentido común e implicación de todas las partes interesadas.
Técnica y Conocimiento del Negocio.
La aplicación mecánica de la técnica de optimización a la redistribución de los presupuestos de Trade Marketing no es una buena idea. La historia no nos proporciona suficientes variaciones cliente a cliente como para poder construir una curva de respuesta de las ventas a los cambios en los recursos. Es necesario, por tanto, sustituir la historia por el conocimiento del negocio de los gestores del equipo de grandes cuentas.
Utilizando el conocimiento de los gestores podemos construir un modelo de respuesta de cada cliente a las variaciones de los distintos apoyos promocionales que podamos ir diseñando. De esta manera no solo iremos viendo como cambian las ventas ante los cambios en la cifra total del presupuesto aplicado a un cliente. Podemos incorporar también las variaciones en el mix promocional.
Restricciones psicológicas.
La tendencia a mantener constantes los presupuestos en el área comercial es común a todas las organizaciones. Existe un fuerte efecto de anclaje que es intrínseco a nuestro sistema cognitivo y que nos empuja a agarrarnos fuertemente a una cifra que ya ha sido dada. Romper las referencias frente al año anterior no es tarea fácil, ya que nuestro cerebro no está preparado para ello.
Por otro lado, el volumen de los presupuestos que cada gestor maneja es un signo de status en la compañías. Las reducciones de los presupuestos de gastos de un área, en beneficio de otra, se interpretan como una muestra de retirada de confianza o de demérito a la gestión realizada.
Trabajo participativo.
Los cambios en la asignación presupuestaria deben por tanto surgir de un proceso bien razonado, informado y compartido por todos los afectados y con capacidad para ser puesto en práctica.
Solo de un proceso en el que los responsables de las cuentas hayan participado activamente podrá surgir una nueva distribución del presupuesto que arroje mejores retornos para la compañía.
Combinando lo cuantitativo y lo cualitativo.
La utilización exclusiva de las matemáticas para la redistribución de recursos suele ser acogida con reticencias por los gestores. Es necesario incorporar el conocimiento tácito de los responsables de las cuentas y de otros responsables de las áreas de clientes y marketing a los modelos que se construyan.
Una compañía de alimentación que había creado un departamento de grandes cuentas con 7 clientes clave, se planteó revisar la asignación del presupuesto promocional cliente a cliente. Aprovechamos la oportunidad creada por la propia creación del departamento, el cambio de rol y de responsabilidades de los gestores, lo que de alguna manera abría la puerta a modificar el statu quo sin efectos secundarios.
El propio proceso de reasignación se planteó como una actividad de formación dentro del plan de capacitación y carrera de los gestores de grandes cuentas.
La puesta en práctica.
El objetivo global del programa consistía en la construcción de una herramienta de trabajo que permitiera realizar simulaciones en las que observar la respuesta de las ventas y el margen bruto en cada cliente, a las variaciones de los presupuestos de TradeMarketing.
La utilización de esta herramienta y las simulaciones en reuniones de trabajo permitirían diseñar una asignación óptima del presupuesto entre los distintos clientes del área.
Para la construcción de la curva de respuesta de cada cliente se desarrollaron una serie de reuniones de trabajo con los gestores de clientes, la dirección comercial, los integrantes del departamento de Trade Marketing y el departamento de marketing.
El objetivo era llegar a un consenso de todo el grupo, alimentado por estimaciones razonadas, sobre las reacciones de las ventas en cada uno de los clientes ante variaciones del presupuesto de acciones de TM.
La metodología.
Para ello se diseñó un cuestionario en el que a cada integrante del grupo de trabajo se le pedía que estimara la evolución esperada de las ventas para cada cliente en cada categoría ante cada uno de los siguientes escenarios:
1. Retirar el 100% del presupuesto
2. Reducir a la mitad el presupuesto
3. Mantener el presupuesto
4. Incrementar el presupuesto en un 50%
5. Incrementar el presupuesto hasta que se alcanzara el nivel más alto posible de ventas.
Dado que se trataba de 7 clientes, el proceso era abordable en tiempo y esfuerzo. Los primeros resultados se analizaron de manera que el grupo fuera asumiendo distintas hipótesis que les permitiera generar un consenso en cada cliente.
Todos los integrantes del equipo de trabajo asumieron desde el principio que las estimaciones no eran “la realidad” y que estábamos trabajando con hipótesis de comportamiento. Se trataba por tanto de comprender el riesgo de equivocarse al aplicar el conocimiento y las expectativas del grupo de trabajo. Esperábamos que el resultado del ejercicio arrojara algo “no obvio” sobre lo que apoyarse para la redistribución del presupuesto.
El modelo.
Se utilizó para cada cliente una función de respuesta en forma de S que se construyó con las reuniones de trabajo y los cuestionarios de cada uno de los participantes. Estas curvas fueron acordadas por todos los participantes y convenientemente calibradas para el proceso de optimización.
Lo más interesante de este proceso fue que la organización comercial se hizo consciente de:
- Cuáles eran aquellos clientes que todavía tenían potencial de desarrollo y cuáles habían tocado su límite.
- Qué clientes eran todavía sensibles a la intensidad promocional y cuáles no.
- Las palancas a utilizar para optimizar las ventas y el margen bruto en cada cliente.
Utilizando una herramienta informática, se realizó una optimización del modelo (ventas y margen por separado) atendiendo a las curvas de respuesta construidas y sujeto a la restricción presupuestaria necesaria.
Discusión y Plan de Trabajo.
Discutimos en grupos de trabajo la salida del proceso de optimización y se depuró varias veces. Esto nos permitió introducir nuevas cifras de restricción presupuestaria. Revisamos las curvas de respuesta de cada cliente hasta que el resultado final fue compartido por todos los participantes.
«Compartido» quiere decir que todos los participantes consideraron que con el resultado obtenido merecía la pena avanzar en la creación del plan de trabajo necesario para su puesta en práctica.
El plan se incluyó como objetivo en el presupuesto anual y se trasladaron estos objetivos a los planes de retribución variable de todas las figuras afectadas por los resultados de los clientes clave.
Conclusión.
El rediseño de los presupuestos de actividad comercial debe ser revisado periódicamente para incorporar no solo el pasado si no también las expectativas sobre el futuro.
Esto permite capturar nuevas oportunidades, poniendo el presupuesto allí donde genere un mayor crecimiento y no allí donde ya se ha aplicado otras veces.
La inercia que tienen los presupuestos es alta. A ello contribuyen restricciones cognitivas, políticas y organizativas que es necesario desmontar.
Aunque la optimización es un ejercicio matemático, las matemáticas por sí solas no son suficientes para mover la organización en una nueva dirección. Es necesario incorporar el conocimiento tácito de los expertos y responsables de clientes, así como su compromiso con el resultado para que el plan pueda ser puesto en marcha con garantías de éxito.
