Qué está pasando en la retribución de ventas.

Tendecias en la retribución de ventas

Cuando en un comité de dirección se comienza a hablar de que el plan de retribución de ventas puede no estar funcionado, eso son ya palabras mayores. Y aunque todo el mundo asienta enérgicamente, cuando la reunión termine es muy posible que la conclusión sea “mejor no tocar”.

Cambiar la estructura del sistema de retribución de las posiciones comerciales es algo en lo que nadie quiere verse involucrado.

Sin embargo, aunque tocar el sistema retributivo de la fuerza de ventas tienen sus riesgos, en algunos otros casos, dejarlo como está puede acarrear males mayores.

En nuestra conversaciones con clientes de distintos sectores durante el pasado año 2017 hemos identificado una serie de dilemas asociados a los actuales sistemas de retribución de algunas organizaciones comerciales en España.

Aquí van:

  1. “El plan de retribución comercial es un coto vedado”.
  2. “Incentivos: no todos tienen las mismas posibilidades”.
  3. Malas prácticas en la fijación de cuotas.
  4. Topar o no topar, he ahí la cuestión.
  5. Los KAM, un problema adicional.

1. Coto Vedado.

“El sistema de retribución de ventas es un trabajo de ventas”. ¿O no? …

Incluso tratándose de compañías que revisan periódicamente la estructura del sistema de retribución comercial, rara vez se permite a otros departamentos como RRHH o finanzas tomar parte en dicha revisión, más allá del establecimiento de las cantidades presupuestarías máximas del propio departamento.

Los peligros que se derivan de esta situación, son muy relevantes y pueden tener su origen tanto en aspectos culturales de la propia organización de ventas como en la existencia de un liderazgo muy fuerte en la dirección de la organización comercial.

No obstante, eliminar esta frontera y permitir a otros departamentos interesados formar parte del equipo de trabajo que defina el nuevo modelo retributivo de la fuerza de ventas, es una buena práctica que permitiría introducir otras perspectivas.

2. Concursos y viajes: no todos tienen las misma posibilidades.

Más allá de la eterna pregunta acerca del verdadero poder motivador de los concursos y otros incentivos no monetarios, el problema con el que nos hemos encontrado es la percepción de una cierta arbitrariedad en algunos casos, o de una “cuestionable justicia” a la hora de construir la estructura de este tipo de incentivos.

La limitación presupuestaría obliga a construir concursos e incentivos que básicamente son competitivos; es decir que solo algunos de los vendedores o zonas pueden resultar premiados, como resultado de una competición.

Aunque esta situación de competencia detrás de un premio, puede resultar motivadora, la realidad es que a mitad de camino más de la mitad del equipo ha tirado la toalla.

La introducción de premios que puedan llegar a todos los integrantes del equipo, si se cumplen los requisitos marcados y que por tanto tengan una estructura de “competición contra uno mismo”, pueden ser definitivamente más motivadores.

3. Malas prácticas en la fijación de cuotas.

Las cuotas son una eterna fuente de discusión y cuando han dejado de serlo es porque alguien se ha encargado de dejar claro que “eso aquí no se negocia”. Sin embargo, esta actitud no convierte a las cuotas en algo más creíble y respetado. El problema fundamental con el que se asocia la fijación de cuotas es doble: por un lado, su construcción de arriba hacia abajo que deriva en una situación de suma cero en la que nadie puede ver mejorada su cuota sin que otro vendedor la vea empeorada. Por otro lado, el “modelo de elevación constante” en el que cuanto mejor lo haces más sube la cuota, es altamente dañino para la motivación de los vendedores.

La adopción de un proceso de fijación de cuotas de alta calidad es fundamental para mejorar el rendimiento de la organización comercial. En este sentido, tanto la apertura del proceso como la utilización de datos internos y externos que no sean exclusivamente la aplicación de un porcentaje sobre los datos históricos, mejora la credibilidad de las cifras así como su poder motivador.

4. “Topar o no topar”.

Cuando se habla de “topes” en los sistemas de remuneración, la investigación ya tiene suficientes datos como para asegurar que si no hay ningún otro motivo que no sea de carácter cultural por el que topar un sistema de remuneración variable, es mejor no hacerlo. Y nos referimos sobre todo a los sistemas de comisión sobre ventas.

En muchos casos, los motivos por los que se opta por los topes son puramente culturales: ¿Cómo va a ganar un vendedor más que el director general, incluso aunque se den las condiciones?

En otros casos, los topes se utilizan como argumento contra los caprichos de la demanda o para evitar situaciones de injusticia derivadas de factores externos, ajenos al propio proceso de venta.

Sin embargo, aquí los datos son claros y cada vez más apabullantes: las empresas venden más cuando eliminan los umbrales ante los cuales los rendimientos marginales de los vendedores se reducen. (1)

5. Los KAM, un problema adicional.

Las responsabilidades a largo plazo de los KAM y la magnitud del negocio en el que influyen pueden ser un auténtico dolor de cabeza para los administradores del plan de retribución.

En algunas industrias, los roles de KAM manejan el precio y el margen meticulosamente, pero en otras industrias todavía existe reticencia a la hora de gestionar a los clientes en base a su margen. Tal vez esto se deba a la novedad del puesto en algunos sectores, al distinto grado de concentración del trade, a la incapacidad de rastrear los márgenes a nivel de cuenta, o simplemente a la falta de voluntad de la dirección de reportar los márgenes brutos a los representantes de ventas (y, por extensión, a sus clientes).

Por otro lado, cada vez más empresas sacan a los KAM de los sistemas de remuneración de la red, para incluirlos en modelos más cercanos a los MBOs de dirección. Y es aquí cuando comienzan de verdad los problemas.

En general, más de la mitad de las empresas con las que hemos hablado, nos contaban que utilizaban un programa de MBOs basado en el rendimiento, pero al entrar en detalle, lo que hemos visto es que las métricas de rendimiento son poco concretas o están basadas en actividades y no en resultados.

Otra característica importante del sistema de retribución de los KAM es que en muchas ocasiones no están vinculados a resultados individuales, por lo que pueden terminar funcionando como salario oculto.

Además, los MBOs específicos delos KAM son a menudo trimestrales, lo que puede resultar ser un período de tiempo demasiado corto para evaluar el impacto a largo plazo de un KAM típico.
Además, la tendencia es a poner tope a los programas de incentivos de KAMs. Aunque los topes pueden estar justificados en algunos casos (por la magnitud de las ventas o por la incertidumbre propia de un mercado muy dinámico), también pueden ser desmotivadores si no se planifican cuidadosamente. Grandes ventas debería también significar gran compensación, pero es difícil encontrar el equilibrio adecuado.

La forma más común en que se implementa un tope es limitando el total del incentivo. Los programas de incentivos de los KAMs también se limitan con más frecuencia que las posiciones de ventas de campo. En el caso de los vendedores de campo, se prefiere utilizar “desaceleradores” (reducción de la pendiente de la curva de pago por rendimiento a partir de un determinado punto).

Todo esto sugiere  en general dos cosas: que las compañías asignan una mayor causalidad a las ventas de los vendedores de campo que a las que generan los KAM y que los responsables de los planes de retribución de ventas se sienten más cómodos con su capacidad para predecir y modelar los pagos y el rendimiento de las ventas de campo en comparación con los de sus equipos KAM.

El plan de retribución de ventas paso a paso. leer más…

(1) https://hbr.org/2015/04/how-to-really-motivate-salespeople.

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